Lean 4.0 – La numérisation rend mince

Les innovations technologiques encouragent dans le cadre de l’Industrie 4.0 la transparence, la mise en réseau et l’automatisation des processus d’affaires et offrent un fort potentiel aux entreprises industrielles de production. La question est de savoir comment allier ces nouvelles technologies avec les principes du lean management souvent déjà en place, pour une optimisation des processus et une réduction de la complexité.

Le lean management comme facteur de succès
L’étude montre que l’utilisation réussie du Lean management 4.0 est très variable d’un secteur à l’autre. Les décisionnaires de 50 entreprises de l’industrie de production ont été interrogés au sujet du progrès dans leur environnement. L’attention a été portée sur quatre secteurs en particulier: Production, Logistique, Achats et Distribution. Le progrès numérique contribue largement à la mise en oeuvre durable du lean management, ce qui en retour représente un facteur de succès essentiel pour l’implémentation de l’Industrie 4.0. Selon l’étude, plus des deux tiers des personnes interrogées (72 %) ont confirmé le potentiel de la numérisation pour rationaliser encore et de manière durable les processus d’affaires. Cependant, dans la mise en oeuvre des technologies numériques et des méthodes du lean management, beaucoup d’entreprises se trouvent encore en phase d’apprentissage. Les principaux obstacles sont les processus rigides (26 %) et les structures hiérarchiques (21 %). Les stratégies d’entreprise conservatrices et les ressources financières limitées constituent d’autres défis (12 % chacune).

Des processus rationnels dans tous les domaines de la production
«Pour utiliser pleinement les avantages de la transformation numérique et ne pas manquer le coche, il ne suffit pas de détecter les potentiels. Les entreprises doivent être prêtes à s’adapter aux nouvelles réalités des points de vue structurel et procédural. Un lean management mûr et des processus minces sont une étape importante vers le succès dans toutes les fonctions industrielles. Pour ces dernières, les technologies numériques adaptées doivent par ailleurs être identifiées et mises en application», commente Stefan Penthin, partenaire de Bearingpoint. «Les différences importantes dans les résultats de l’étude, du point de vue de la détection du potentiel et du degré de maturité du lean management, dans les quatre domaines étudiés, montrent que ceci n’est pas encore mis en oeuvre partout», complète Tobias Liebscher, partenaire de Bearingpoint.

Quatre domaines ciblés
Les principaux résultats dans le domaine du Lean management 4.0 en provenance des quatre domaines ciblés:

Production
Grande importance de technologies en temps réel et de Big Data. Deux tiers des personnes interrogées (68 %) voient du potentiel dans la rationalisation des processus de production avec les innovations numériques. Ici les technologies de capteurs et la surveillance de production en temps réel jouent un rôle important. Toutefois les technologies de capteurs sont utilisées par 56 % seulement et les solutions en temps réel par seulement à peine la moitié. Près des deux tiers tout de même (63 %) des entreprises interrogées utilisent aujourd’hui déjà les analyses Big Data, 13 % planifient leur introduction avant trois ans. Alors que certains processus de production se déroulent en soi de manière harmonieuse et rationnelle, d’autres domaines, comme la gestion des données de base et la validation des matériaux et des lots, présentent un fort potentiel pour poursuivre la rationalisation.

Logistique
L’intralogistique comme précurseur des processus rationnels. La logistique de production est déjà organisée de manière «lean» dans les trois quarts des entreprises (77 %), et la logistique interne à l’usine dans plus de la moitié (57 %). Le besoin d’action se trouve essentiellement dans la logistique des retours, dont les processus sont seulement peu ou pas du tout rationalisés. On considère que ce domaine affiche aussi un fort potentiel pour les technologies Big Data, toutefois seuls 17 % planifient leur mise en application. Les conditions techniques pour cela sont réunies dans la plupart des entreprises. 59 % des entreprises utilisent des scanners et des tablettes pour l’exécution de tâches internes au stockage. En parallèle aux analyses Big Data pour rationaliser les processus d’entreprises, les experts voient aussi un potentiel important dans la traçabilité en temps réel ainsi que dans l’avertissement du risque en temps réel.

Achats
Potentiel très important, grand besoin d’action. Le potentiel le plus important pour la poursuite de la rationalisation des processus par la numérisation est vu dans le domaine des achats. C’est ce que confirment huit entreprises sur dix (83 %). L’implication des fournisseurs dans le développement de nouveaux produits devient plus importante. Ainsi, 97 % des entreprises interrogées estiment le potentiel des plateformes numériques pour le développement de produits avec les fournisseurs comme élevé à très élevé. Les processus opérationnels ne sont rationalisés que dans certaines conditions. Les processus stratégiques concernant la sélection et l’évaluation des fournisseurs sont organisés aujourd’hui largement ou même totalement de manière «lean» par la majeure partie des entreprises. Par contre, la gestion des contrats ainsi que le traitement des commande de matériaux sont organisés partiellement ou pas du tout de manière «lean».

Distribution
Les analyses Big Data et la communication numérique avec le client dominent la distribution. Comme dans la logistique et la production, le potentiel des analyses Big Data est considéré comme élevé. Mais du point de vue de la mise en oeuvre, le tableau est semblable à celui des autres domaines: seul un tiers utilisent actuellement des systèmes pour le traitement de grands volumes de données, par exemple pour mesurer la satisfaction des clients et identifier les risques de départ potentiels. Les points de contact numériques avec les clients, comme par exemple les plateformes de discussion Customer Service, sont tout de même utilisés dans plus de la moitié des entreprises (58 %). Globalement les processus de distribution sont organisés de manière relativement rationnelle actuellement. Les progrès les plus importants sont observés dans la facturation et le traitement des factures, ainsi que dans l’établissement et la répartition des informations relatives aux produits.

Les résultats signalent un lien étroit entre le lean management et la numérisation. Les processus rationnels assistent l’introduction des innovations numériques. Celles-ci en retour proposent de nouvelles possibilités pour poursuivre l’optimisation des processus. Concernant les défis organisationnels qui compliquent ou même bloquent l’introduction d’innovations numériques, l’étude cite les «processus rigides» avec 26 % et les «structures hiérarchiques » avec 21 %. 12 % considèrent la direction d’entreprise conservatrice comme l’obstacle le plus important. En conclusion il faut affirmer ceci: il ne suffit pas de mettre en oeuvre de nouvelles technologies. Elles doivent plutôt être intégrées dans un concept global de stratégie de lean management et de numérisation, pour créer une utilité durable et mesurable.

Joachim Heldt