Prozesse auf den Kopf gestellt

(as) Dank einem ganzheitlich und minutiös geplanten und konsequent umgesetzten tief greifenden Redesign der Logistikprozesse hat das Kantonsspital St. Gallen nicht nur die Warenströme von medizinischem Verbrauchsmaterial und Medikamenten sowie weiterer Güter optimiert, sondern auch die Informationsflüsse transparent gemacht und nennenswerte Kosteneinsparungen realisieren können. Gesamtprojektleiter Jürg Schiesser berichtet, wie das umfassende Vorhaben realisiert wurde.

Logistik unterschätzt und kaum wahrgenommen
Logistik hat am Kantonsspital St. Gallen, wie in allen anderen Spitälern auch, bei weitem nicht erste Priorität. «An erster, an zweiter und an dritter Stelle kommt die Medizin. Die Logistik wird eigentlich gar nicht wirklich wahrgenommen, sie hat einfach zu funktionieren. Funktioniert sie aber einmal nicht einwandfrei, wird das sehr schnell bemerkt.» So nüchtern beschreibt Jürg Schiesser, seit 2006 der erste «richtige» Logistikleiter des fünftgrössten Schweizer Spitals, die Rolle der Logistik im Spitalalltag. Doch während sie vor rund drei Jahren noch kaum existent und ein veritables Betriebsrisiko für das Spital war, ist sie dank dem Projekt «LOGISTIK 2010» nun ein Aushängeschild für das Unternehmen. Für die vorbildliche, ganzheitliche und innovative Neugestaltung der Querschnittsfunktion Logistik für Medikamente und medizinische Verbrauchsmaterialien sowie die Vorreiterrolle in der Branche erhielt das Kantonsspital St. Gallen (KSSG) Ende des vergangenen Jahres den von GS1 Schweiz vergebenen Swiss Logistics Award.

Veraltet, dezentral, unkoordiniert und kaum steuerbar
In Schiessers Schilderung der Vorgeschichte des Logistikprojekts wird der grosse Handlungsbedarf deutlich, der zu den nun umgesetzten modernen Lösungen führte. Da war einmal das völlig veraltete ERPSystem namens S3 Med/Emma, welches genutzt wurde. Das KSSG war überhaupt der letzte Betrieb, der diese Software nutzte. Die Softwarefirma, welche das Programm entwickelt hatte, gab es nicht mehr, und lediglich zwei Programmierer kannten sich noch mit dem Support aus. «Hierdurch entstanden echte betriebliche Risiken», sagt Schiesser. Die Logistik war ausserdem dezentral und sehr heterogen organisiert, standardisierte Prozesse gab es nicht, die MaterialBezüger überwachten die Bestände in über 120 dezentralen Lagern selbst und bestellten unkoordiniert entweder im KSSGZentrallager oder direkt beim Hersteller. Das Sortiment wurde dadurch insgesamt unkoordiniert geführt, und die Logistik musste das mit hohem Aufwand nachvollziehen. Zudem gab es zahlreiche weitere negative Effekte wie fehlende Transparenz in Prozessen und Beständen, Doppelspurigkeiten in der Versorgung, ineffiziente Transporte und generell unklare Verantwortlichkeiten und zu viele Schnittstellen.

Neubeginn – neue Wege
Als man sich nun im KSSG des Problems der ganzheitlichen Logistik konkret annahm, traf man aber auch von Anfang an eine richtige Entscheidung. Es wurde nicht einfach nur beschlossen, ein neues ITSystem für den bestehenden Zustand und die eingespielten Abläufe zu installieren und damit den Status quo fortzuschreiben. Vielmehr wurde eine vollständige Auslegeordnung der logistischen Prozesse gemacht, um Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Steuerbarkeit zu schaffen und das verborgene Rationalisierungspotenzial zu eruieren. Das geschah bereits einige Monate bevor Jürg Schiesser im Mai 2006 ans KSSG kam. «Man hat es richtig angepackt und nicht einfach nur ein neues System für den IstZustand besorgt», sagt Schiesser. Man hat sich vielmehr grundlegend die Frage gestellt, was an logistischen Vorgängen nötig ist, wie die entsprechenden Prozesse aussehen sollten und wie das Ganze in ein neues System implementiert werden könnte. «Dies waren für mich auch konkrete Zeichen, dass man es mit der Logistik ernst meint», ergänzt Schiesser. Es folgte die Erstellung eines ausführlichen, rund einhundertfünfzig Seiten umfassenden Fachkonzepts, das auch Themen wie die notwendige Vernetzung mit anderen Spitalsystemen und sämtliche künftigen Prozesse beinhaltete. «Es war wohl das erste Mal in der Schweizer Spitallandschaft, dass ein so umfassendes Konzept erstellt wurde», so Schiesser. Mit diesem konnten anschliessend Geschäftsleitung und Verwaltungsrat des KSSG von den Projektzielen überzeugt und Sinn und Zweck des grossen Vorhabens aufgezeigt werden.

Mut zur Veränderung
Man habe sich mit dieser Arbeit auch selbst die Ziele gesetzt, was man wie und in welchen Schritten erreichen wollte, so Schiesser. Für ihn war es entscheidend wichtig, diesen Schritt vor dem Projektstart zu tun. Es ging nämlich nicht mehr nur um eine neue Software und eine komplett neue VersorgungsPhilosophie, sondern auch um grundlegend neue Strukturen der Logistik mit Auswirkungen bis hin auf die Personalsituation der medizinischen Bereiche in den Kliniken und die Verantwortungsbereiche der Spitalapotheke. Der Umfang der geschilderten Aufgaben und Ziele machte auch allen Beteiligten klar, dass hier ein gross angelegtes Organisationsprojekt angepackt wurde, was zu einem eigentlichen «Change» führen würde. Zum Unternehmen KSSG gehören neben dem Zentrumsspital in St. Gallen auch die Spitäler in Rorschach und Flawil; auch sie wurden vollumfänglich in das neue Konzept eingebunden. Ausser dem Zentrallager und der Apotheke bestehen in den einzelnen Operationssälen, Ambulatorien und Bettenstationen insgesamt rund 120 dezentrale Lager mit verschiedenen Sortimenten, angepasst an die medizinische Spezialisierung der Abteilung. Das logistische Konzept fokussierte sich primär auf medizinisches Verbrauchsmaterial wie Implantate, OPSAbdeckungen, Spritzen sowie alles weitere allgemeine Verbrauchsmaterial und alle Medikamente. Weiteres Inventar wie etwa Betten, Wäsche oder Infusionsständer und Computer wurde noch nicht in dieses Konzept integriert. Es ging nicht zuletzt auch darum, sich im Projekt auf die Kernsortimente und prozesse zu fokussieren. Das alte Produktsortiment bei Start des Projekts umfasste gegen 17 000 Medizinartikel und rund 4500 verschiedene Medikamente.

Aufbau, Führung und Erfahrung
Vor der Umsetzung des ProjektKickoffs und konkreter Aktivitäten war jedoch bereits klar, dass am KSSG selbst weder die personellen noch die fachlichen Ressourcen vorhanden waren, um das hoch gesteckte Ziel nach Best Practice zu erreichen. Es galt damit, in sehr kurzer Zeit die Logistikabteilung und eine qualifizierte Projektorganisation zuerst einmal aufzubauen und die dafür erforderlichen Schlüsselfunktionen mit den richtigen Leuten zu besetzen. Dies wurde die herausfordernde Aufgabe von Jürg Schiesser, der im Mai 2006 als Quereinsteiger aus einem internationalen Baustoffkonzern zum KSSG wechselte. Er brachte zwar keine Erfahrung aus dem Gesundheitswesen, mit dafür jedoch die für diesen Change notwendige, über fünfundzwanzigjährige Führungsund Logistikerfahrung sowie umfassendes Knowhow aus der Industrie und entsprechende Projekterfahrung.
Schiesser übernahm die Gesamtleitung des Projekts und verantwortet gleichzeitig als Leiter Logistik einen der wichtigsten Bereiche im Departement Betrieb & Infrastruktur. Er baute die Logistikabteilung mit heute gegen 60 qualifizierten Mitarbeitenden grundlegend neu auf. Alle Mitarbeitenden übernahmen gleichzeitig Aufgaben im Projekt und im Tagesgeschäft. «Es war für uns eine grosse Herausforderung, zunächst mit den vielen neuen Mitarbeitenden eine Zusammenarbeit und Vertrauensbasis aufzubauen und die Menschen mit unterschiedlichster Herkunft auf das gemeinsame Ziel zu fokussieren und zu integrieren», meint er. Dabei wurden nicht einfach neue Stellen geschaffen. Der Bereich VersorgungsAssistenz, welcher sukzessive alle logistischen Aufgaben von den medizinischen und pflegerischen Bereichen in den Kliniken übernahm, wurde im Wesentlichen durch Stellenverlagerungen aufgebaut. Bisher waren es nämlich die Stationen selbst gewesen, die für den Nachschub der richtigen Medikamente und Materialien sowie die Einlagerung verantwortlich waren. Man ermittelte, dass sich auf jeder Station vier bis fünf verschiedene Personen immer wieder um den Medikamentenund Materialbestand sowie die Bestellungen und den Nachschub kümmerten. Das erfolgt jetzt durch die ganz neue Funktion der VersorgungsAssistenz. Sie erledigt mit einem professionellen Versorgungsteam die Bewirtschaftung der 120 dezentralen Lager, übernimmt Disposition und Abwicklung sowie die Verfallkontrolle und als Bindeglied zum Einkauf das SortimentsManagement.

Fokus auf eHealth und Durchgängigkeit
Ausserdem wurden externe Spezialisten herangezogen. Die Einführung der gewählten SAPLösung mit den diversen Modulen wie MM, SD und SRM geschah zusammen mit der Dübendorfer Firma Exsigno Consulting AG. In einer öffentlichen WTOAusschreibung konnte sich Exsigno dank bereits vorhandener Erfahrung mit grösseren SAPAnwendungen in Spitälern durchsetzen. Für die mobilen Lösungen zur Erfassung von Entnahmen, die Konsignationsabwicklung, die papierlose Kommissionierung im Zentrallager und die Abwicklung von Retouren sowie die Einlagerung durch die VersorgungsAssistenz im dezentralen Lager arbeitete man mit dem Unternehmen ICS Identcode Systeme AG aus Pfäffikon ZH zusammen. Die Entscheidung für ein SAPSystem fiel deshalb, weil SAP bereits auf kantonaler Ebene als Plattform existent war und auch in anderen Bereichen des KSSG bereits mit SAP gearbeitet wurde. «Damit war SAP als betriebswirtschaftlich integrierte Lösung eigentlich gesetzt», meint Schiesser. Es ging also darum, die SAPLogistikmodule bedürfnisgerecht voll in die bestehende SAPLandschaft zu integrieren. Das SAPLogistikmodul MM wurde denn auch von Anfang an mit dem Modul ISH zur Leistungsabrechnung vernetzt. Im Hintergrund steht eine kantonsweite Entwicklung. Dabei geht es um den Aufbau eines PatientenManagementsystems (PMS), welches mittelfristig institutionenübergreifend medizinische Dokumentationen und Verordnungen auch mit den umfassenden SAPLogistiklösungen verknüpfen soll. So wird es möglich sein, dass die einem Patienten im KSSG verabreichten respektive für diesen benötigten Medikamente dann auch im kantonalen PMS richtig zugeordnet werden.

Massive Sortimentsreduktion ist möglich
Um den am KSSG vorhandenen grossen Lagerbestand an Medikamenten auf seine Berechtigung zu prüfen, wurde in jedem zu reorganisierenden dezentralen Lager eine Sortimentsprüfung (Straffung) mit Blick auf den
Neu eingerichtete Modulschränke für Arzneimittel garantieren die Übersicht und Identifikation.
tatsächlichen Bedarf und die Möglichkeit, Generika einzusetzen respektive Doppelspurigkeiten in Bezug auf Wirkstoffe zu vermeiden, gemacht. Diese rigorose Prüfung zeitigte respektable Ergebnisse. Teilweise waren auf Stationen bis zu 700 verschiedene Medikamente bevorratet worden. Diese Zahl liess sich ohne qualitative Einbussen in der medizinischen Versorgung auf rund 420 senken. Der Gesamtbestand an Medizinartikeln konnte auf 12 000 und die Medikamentenzahl auf rund 2500 gesenkt werden. Die Spitalapotheke wurde im Gesamtkonzept und insbesondere bezüglich neuer Versorgungsprozesse, mobiler Lösungen und der Sortimentsgestaltung von allem Anfang an voll mit einbezogen. Schiesser nennt als Ursachen für die teils unnötigen und zu hohen Bestände, dass viele Medikamente da waren, die nur einmal gebraucht wurden, und dass neue Ärzte teils neue Medikamente einsetzen wollten. Ebenso wurde die Bewirtschaftung auf den Stationen sehr individuell und personenbezogen wahrgenommen. Neben der Bestandsstraffung wurde auch die physische Gestaltung der Lager optimiert. Die VersorgungsAssistenz organisierte alles neu. Schränke wurden unterteilt, alle Tablare oder Schubladen und Fächer mit Barcodeetiketten ausgezeichnet. Nun ist jeder Schrank und jede Schublade lagertechnisch in SAPMM respektive im mobilen Gerät abgebildet und die Dispodaten sind nach Lagerort gepflegt. Sowohl das entnehmende Stationspersonal wie auch die einlagernde VersorgungsAssistenz weiss somit genau, was wo liegt respektive wohin gehört. Die Disposition läuft vollautomatisiert ab, auch das für die Beteiligten sehr einfache KanbanPrinzip wird flächendeckend angewendet. Zur Verbesserung der Arbeitssituation des Personals auf der Station wurden auch Umbauten realisiert, mit welchen eine Entflechtung und Effizienzsteigerung erzielt werden konnte. Ein weiterer Effekt ist, dass das Pflegepersonal sich besser zurechtfindet. Wegen der vergleichsweise hohen Personalfluktuation in diesem Bereich und des Einsatzes vieler Teilzeitkräfte mussten sich Neulinge früher wesentlich umständlicher orientieren. Heute bleibt dem medizinischen Fachpersonal mehr Zeit für die qualifizierte Arbeit am Patienten; die Effizienz ist deutlich gestiegen. Medikamente und medizinisches Verbrauchsmaterial müssen nur noch entnommen und die Entnahme mit dem mobilen Lesegerät erfasst werden. Das VersorgungsAssistenzTeam beschäftigt derzeit 13 Mitarbeitende; im Endausbau werden es noch einige mehr sein, wenn alle dezentralen Lager in den drei Spitälern reorganisiert sind und vollumfänglich durch die Logistik bewirtschaftet werden.

Einkauf durch Beschaffungsprofis
Grosses Potenzial konnte laut Schiesser auch bei den Einkaufsprozessen erschlossen werden. Dort gab es vor dem Projekt nur 2,7 Stellen, wobei mit Ausnahme des Einkaufsleiters keine ausgebildeten Einkäufer beschäftigt wurden, sondern Sachbearbeiter für
die Abwicklung. Das Team musste personell verstärkt und fachlich auf die neuen Herausforderungen ausgerichtet werden. Die Beschaffungsverhandlungen mit den Lieferanten fanden meist in den Kliniken statt, wo die Ärzte selbst bestellten, verhandelten oder das Sortiment wechselten. Insgesamt gesehen sei das sehr unkoordiniert geschehen. Zunächst galt es also, diese Aufgabe einer zentralen Stelle zuzuordnen, wobei es aber gleichzeitig auch darum ging, die Ärzteschaft in die Entscheidungsvorgänge einzubinden. «Jetzt führt ein professioneller Einkauf der Logistik die Verhandlungen, ohne dass die Ärzte dabei ausgeklammert werden», streicht Schiesser heraus. Auch hier konnte eine Entlastung des medizinischen Fachpersonals von dieser Tätigkeit erzielt werden.
Sensibilisieren, ausbilden und gegenseitiges Verständnis fördern
Schliesslich galt es aber auch alle Anwender in Logistik und Apotheke sowie die vielen User an der Front für die neuen Lösungen zu gewinnen. KSSGintern wurde das Projekt durch ein eigentliches ProjektMarketing stetig mit aktuellen und themenbezogenen Publikationen und Veranstaltungen verschiedener Art, abgestimmt auf die jeweiligen Zielgruppen, begleitet. Bereits 2007 wurde die erste Logistikschulung in vier Modulen (vier Tage) durchgeführt, um die verschiedenen Mitarbeitergruppen auf ein gemeinsames Verständnis zu bringen. 2008 und 2009 wurden diese in Zu sammenarbeit mit GS1 Schweiz konzipierten, erfolgreichen Module fortgesetzt. Für 2010 ist eine vierte Durchführung geplant. Die Anwenderschulung war indessen ein eigenes Teilprojekt. Es wurden gegen 700 Mitarbeitende im Direktunterricht ausgebildet. Die Schulung erfolgte differenziert nach Zielgruppen, da die Anwendungen im Lager, der Beschaffung, den Bettenstationen oder Operationssälen unterschiedlich aussahen. Alle Teilnehmenden wurden sehr gut dokumentiert. Ab 2009 wurden zudem Schulungssequenzen via Internet angeboten, da die interne Weitergabe des Wissens vor allem auf den Bettenstationen nur unzureichend funktionierte. Mit dem neuen easyLearnTool können heute alle Mitarbeitenden an ihrem Arbeitsplatz zeitunabhängig und in ihrem individuellen Lerntempo die einzelnen Lernsequenzen, sogenannte Snacks, durcharbeiten und bei Bedarf auch wiederholen. Diese Massnahme hat sich als sehr lohnend erwiesen.

Anmerkung
Jürg Schiesser hat ab Mai 2006 als Gesamtprojektleiter das Projekt LOGISTIK 2010 am Kantonsspital St. Gallen (KSSG) erfolgreich realisiert, die logistischen Fähigkeiten und Strukturen aufgebaut und die Unternehmenslogistik etabliert. Er hat seine Tätigkeit am KSSG Mitte Januar 2010 beendet. Seit Februar hat Jürg Schiesser eine neue Herausforderung im Gesundheitswesen des Kantons Zürich angenommen. In seiner neuen Funktion widmet er sich weiterhin dem Schwerpunkt der effizienten und effektiven Logistikund Beschaffungsprozesse im Spital sowie deren Weiterentwicklung. Neu hinzugekommen sind die Bereiche Infrastruktur, Bau und Hotellerie.

Termingerecht und erfolgreich
Das Projekt «LOGISTIK 2010» umfasste insgesamt vier Stufen von der Vorstudie Ende 2005 bis zur zweiten Projektstufe, die 2009 realisiert wurde respektive 2010 zu Ende geführt wird. Im Oktober 2008 wurde die erste Projektstufe erfolgreich produktiv gesetzt, und die ersten 16 dezentralen Lager wurden wie geplant automatisch bewirtschaftet. Auch konnten die neuen SAPSysteme und mobilen Lösungen ohne Verzug in Betrieb genommen werden. Derzeit befindet man sich in der Projektstufe 2, bei der es um die elektronische Anbindung der Lieferanten des Spitals geht. Bisher war die gesamte Bestellungsabwicklung inklusive Konsignation mit allen Lieferanten digitalisiert; alle Bestellungen laufen elektronisch über die Plattform Medical Columbus zu den Lieferanten. Nun geht es um die Übermittlung von Auftragsbestätigungen, Lieferscheinen und Rechnungen von den Lieferanten ans KSSG. Im Februar wurden erstmals vier grosse Lieferanten angeschlossen. Insgesamt wurden bereits Einsparungen von mehreren Millionen Franken erzielt.

Alexander Saheb