Die kurze Lieferfrist hat strategische Bedeutung
Roland Brack hat die Bedeutung einer reibungslosen Logistik schon früh erkannt. In den Anfangsjahren seiner unternehmerischen Tätigkeit spurte er neue Wege für eine Logistik vor, die dem E-Commerce mit Endverbrauchern gerecht wurde. Derzeit verdoppelt seine Firmengruppe ihre Logistikkapazitäten mit einem um-fangreichen Lagerneubau, der den Risiken der Automatisierung Rechnung trägt.
GS1 network: Man kennt Sie als Online- Fachhändler vieler Waren. Sie stellen die Logistik stark ins Zentrum Ihres Unternehmens. Wann haben Sie deren Bedeutung richtig erkannt?
Roland Brack: Das geschah schon recht früh in meiner unternehmerischen Lauf-bahn. Ich handelte während des Studiums mit elektronischen Bauteilen, die teilweise recht teuer waren. Es lag deshalb auf der Hand, sich auf die Fehlervermeidung in der Lieferkette zu konzentrieren. Also untersuchte ich, warum Fehler passieren und welchen Anteil der Mensch daran hat. Recht früh gewann ich die Einsicht, dass man sich lieber auf die Technik verlässt. Deshalb nutzten wir bald das EAN- System oder verfolgten Bauteile mit Hilfe von Barcodes.
Mit zunehmendem Sortiment wurde die Logistik ebenfalls immer wichtiger. Da die Kundenzufriedenheit stark damit zusammenhängt, war mir der logistische Prozess von Anfang an sehr wichtig. Dank moderner Technik lässt sich hier ein gutes Kundenerlebnis gewähr-leisten. Je besser dann die Logistik lief, umso einfacher war die Sortimentserweiterung. Das Wachstum von Logistik und Sortiment erfolgte sozusagen Hand in Hand.
Ist die rasche Warenverfügbarkeit ein strategischer Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen?
Das ist sie auf jeden Fall und sie bildet einen wichtigen Teil unserer Markt-positionierung. Wir stehen in einem enormen Wettbewerb mit Schweizer und internationalen Firmen, die viel-fach Waren anbieten, ohne eigene Lager zu besitzen. Deshalb hat die rasche Warenverfügbarkeit und kurze Lieferfrist für uns eine strategische Bedeutung. Unsere Kunden wissen, wann sie ihre Ware bekommen, und sie erhalten ihre Bestellung zudem in einer einzigen Sendung und nicht in mehreren Paketen von verschiedenen Spediteuren.
Wie ist Ihre Meinung zum Trend der Same Day Delivery?
Das Gros unserer Bestellungen wird am Folgetag geliefert. Same Day Delivery halte ich aufgrund der Verkehrssituation in der Schweiz sowie der Kosten-strukturen für zu teuer. In der Praxis zeigt sich, dass Kunden kaum bereit sind, dafür mehr zu bezahlen. Wenn der Service zu vergleichbaren Kosten anzubieten wäre, könnte man sich da-mit natürlich von der Konkurrenz ab- heben. Dies mag in urbanen Gross-räumen oder in Ländern mit tieferen Personalkosten einfacher zu realisieren sein.
Würden Sie für eine an sich attraktive Sortimentserweiterung auch längere Lieferzeiten in Kauf nehmen?
So pauschal kann ich das nicht beantworten. Es gibt Produkte, deren Liefer-geschwindigkeit eher untergeordnet ist. Das kann bei einem Garten-Swimmingpool oder einem Weinkühlschrank der Fall sein. Hier ist sicher die Abstimmung des Liefertermins mit dem Kunden wichtig. In unserem angestammten Geschäft mit IT-Komponenten ist die Liefergeschwindigkeit jedoch sehr wichtig. Wir haben zahlreiche Geschäftskunden, die für ihre Projekte oder Reparaturen Computerteile bestellen. Wenn ohne diese Teile nichts mehr geht, zählt die Liefergeschwindigkeit sehr viel.
Gilt Ihrer Meinung nach das Prinzip, dass nicht mehr die Grossen die Kleinen fressen, sondern die Schnellen die Langsamen?
Ich stehe nach wie vor zu dieser Aus-sage. Sie bezieht sich aber nicht allein auf die Logistik oder Lieferung von Waren, sondern auf die Agilität einer Firma und ihren Umgang mit Veränderungen sowie ihre Bereitschaft, neue Dinge zu probieren.
Wie viele Artikel verschicken Sie heute täglich, wie viele Kundeninter-aktionen gibt es begleitend dazu?
Aktuell sind es sicher zwischen zehn- und fünfzehntausend Pakete pro Tag. Dazu gibt es auch Kundeninteraktionen, entweder eine Beratung vor dem Kauf oder Support danach. Wir beschäftigen rund 70 Personen in der Beratung und weitere dreissig im Kundendienst.
Worauf wurde bei der Planung der logistischen Prozesse geachtet?
Unser Lager ist hoch automatisiert. Mir ist sehr wichtig, dass es trotzdem eine grosse Flexibilität erlaubt, die man sonst eher bei manuellen Anlagen findet. Einer der wichtigsten Punkte bei einer Automatisierung ist, darauf zu achten, dass man sich dadurch nicht zu sehr einschränkt. Pufferzonen oder Sollbruchstellen zwischen den verschiedenen Anlagenteilen finde ich sehr sinn voll. Gibt es irgendwo ein Problem, steht dadurch nicht alles still. Bei den heutigen ausserordentlich komplexen Anlagen sollte man darauf achten, dass sie nicht durch den Ausfall einzelner Komponenten lahmgelegt werden können. Mit Redundanzen lässt sich die Betriebssicherheit erhöhen. So gilt es Teilelager und Verpackungsabteilungen zwar einerseits optimal zu verbinden, andererseits sollten sie aber auch unabhängig voneinander funktionieren.
Gibt es Punkte in Ihrer Logistik, wo Sie anders arbeiten als andere, beispielsweise aus Sortimentsgründen?
Die gibt es auf jeden Fall. Als wir mit der Automatisierung begannen, existierten in der Schweiz keine E-Commerce-Lager, die für den Umschlag von Endverbrauchermengen eingerichtet waren. Unsere Anforderungen waren dadurch ganz andere als bei den damals gängigen Distributionscentern, die eher den Bedarf von Ladengeschäften deckten und dem Umschlag von Gebinden dienten. Vor zehn Jahren gab es in der Schweiz nur wenige Kleinteilelager. Im Vergleich zu damals hat sich aber viel getan, die Differenzen sind kleiner geworden. Heute gibt es den Autostore von Swisslog, mit dem wir sehr gute Erfahrungen gemacht haben. Automatische Kleinteilelager gehören nun zum Stand der Technik.
Wie sieht die Fehlerquote respektive Warenverfügbarkeit aus?
Eine rasche Warenverfügbarkeit ist in unserem Stammgeschäft mit Elektronik nicht immer einfach. Gerade Top-seller wie neue Handys oder ähnliche Geräte sind manchmal schwer verfügbar, weil die weltweite Nachfrage bei ihrer Lancierung hoch ist. Umwelt-einflüsse oder die Corona-Pandemie stören und unterbrechen Lieferketten und die Warenverfügbarkeit. Die Unter-nehmen möchten keine grossen Lager-bestände vorhalten, weil das hohe finanzielle Risiken bedeutet.
Unsere Fehlerquote hat sich dank der starken Automatisierung auf einem sehr tiefen Niveau eingependelt. Sie ist sogar so tief, dass sie nicht mehr relevant ist. Bei unserer Ausliefermenge ist es aber schon ein Glücksfall, wenn wir einen Tag ganz ohne Fehler erleben. Allerdings zählen wir hier auch Transportschäden mit, die nicht von uns abhängen.
Auf welche KPIs achten Sie Firmen-intern besonders?
Besondere Bedeutung hat die Auslieferungsquote, die wir konstant beobachten. Wir wollen unser Lieferversprechen einhalten: Was bis 17 Uhr bestellt ist, wird am nächsten Tag geliefert. Somit bedarf es einer vorausschauenden Planung, die anhand der Anzahl Bestellungen die Picks pro Tag, das nötige Personal und mögliche Flaschenhälse berücksichtigt. Es gilt ja auch im Weihnachtsgeschäft gut dazustehen.
Wie wichtig sind Lean-Konzepte in Ihren Unternehmen?
Die Grundideen der Lean-Lehre sind für uns höchst relevant. Ein optimales Kundenerlebnis, effiziente Prozesse und ihre laufende Optimierung, diese Gedanken begleiten uns jeden Tag. Das reicht bis zum verwendeten Ver- packungsmaterial: Wir achten auf seine Recyclingfähigkeit, um mit Ressourcen verantwortungsvoll umzugehen. Unser Umfeld ist von starkem Wettbewerb geprägt. Wir achten seit vielen Jahren extrem auf Details und optimieren auch hinter dem Komma. Wir hinterfragen jeden Tag, was wir bei unserer Tätigkeit besser machen könnten. Für mich ist das eine Selbstverständlichkeit, die zu unserer Unternehmenskultur gehört. Ich bin sehr stolz darauf, dass sich viele langjährige Mitarbeit ende dabei stark engagiert haben.
Welche Rolle spielen die Mitarbeitenden bei der Verbesserung von Abläufen und Prozessen?
Sie haben eine ganz zentrale Rolle. Bei den vielen Produkten und Bereichen, in denen wir tätig sind, kann vieles nicht zentral entschieden werden. Wir sind darauf angewiesen, dass auf Ebene der Mitarbeitenden unternehmerisch gedacht und gehandelt wird. Unsere Prozesse und Dienstleistungen wurden von den Mitarbeitenden entwickelt. Dabei probieren sie auch Neues aus, was unsere offene Fehlerkultur erlaubt. Wir testen vieles und sind uns bewusst, dass nicht alles funktionieren kann. Es ist sehr lehrreich, wenn man selbst sieht, was nicht funktioniert hat. Wenn ein Mitarbeitender eine Idee hat, kann er das mit seinem Vorgesetzten besprechen. Bei uns soll jeder unternehmerisch denken und ich befürworte eine grosse Eigenverantwortung.
Der Lager-Erweiterungsbau in Willisau wird nicht mehr etappenweise, sondern gleich in maximaler Grösse er-stellt. Wie lange wird das reichen?
Das neue Lager in Willisau vergrössert unsere Kapazitäten um etwa das Anderthalbfache und wurde ursprünglich mit einem Horizont von zehn Jahren geplant. Wir sind bisher rund zehn Pro-zent jährlich gewachsen. Die Corona-Krise bedeutet nochmals einen zusätzlichen Wachstumsschub. Bisher hat sich gezeigt, dass unsere Planungs-horizonte immer zu lang waren und die Lager sich rascher füllten als gedacht.
In der NZZ konnte man kürzlich lesen, dass Sie mit der Konkurrenz deutlich mehr Umsatz erzielen als mit den Privatkunden. Ist das ein Wachstums-geschäft für die Zukunft, Ihre gute Warenverfügbarkeit und Logistik an fremde Onlineshops zu «verkaufen»?
Wir sind in der glücklichen Lage, dass alle Geschäftsbereiche wachsen. Wir werden das Fulfillment-Geschäft des-halb sicher auch weiter ausbauen. Wir bekommen auch regelmässig Anfragen für reines Logistik-Outsourcing, aber ein solches Angebot lohnt sich für uns nicht. Es ist für uns anspruchsvoll genug, die Kapazitäten für den eigenen Bedarf aufzubauen. Sollten wir einmal Überkapazitäten haben, wäre es natürlich eine Option, transaktionsbasierte Logistikleistungen anzubieten.
Die Fragen stellte Alexander Saheb.