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Viel Denkarbeit, viel Überzeugungsarbeit

Viel Denkarbeit, viel ÜberzeugungsarbeitMartin Gut hat das logistische Handwerk von der Pike auf gelernt. Der «logistische Sonderfall» Gesundheitswesen reizte ihn so sehr, dass er seine Karriereplanung darauf ausrichtete. Mit Esprit, Pragmatik und Ausdauer leitet er die Beschaffung und Logistik im Spital Thun.

«Da hat’s mal wieder rotiert in deinem Kopf», soll ein Kollege zu ihm gesagt haben. Wer schon einmal mit Martin Gut über Spitallogistik gesprochen hat, dürfte keinen Zweifel an dem Zitat haben. Denn bei diesem Thema läuft der vife Logistikleiter zu Hochform auf: Ideen, Zahlen, Anekdoten, Metaphern, markige Sprüche. Und zwar ohne ein Blatt vor den Mund zu nehmen.

Eine ≪Buslinie≫ furs Spital
Seit knapp acht Jahren führt Martin Gut als Leiter Beschaffung und Logistik ein rund zwanzigköpfiges Team in der Spital STS AG. Angefangen hat alles mit einem Projekt, bei dem er die dezentrale Material- und Warenwirtschaft der damals vier Standorte bis heute regelrecht umgekrempelt hat: Neben dem Lager hat er Prozesse wie den Patiententransport, die Speise-, Infusions- und Sterilgutverteilung sowie Bestellungen und Entsorgungen zentralisiert. «Früher hat jeder einen eigenen Regionalbus betrieben. Jetzt haben wir eine grosse Fernverkehrslinie mit mehreren Haltestellen», erklärt Martin Gut mit leuchtenden Augen.

Auch die Anzahl der Lagerartikel hat er von 2700 auf 1200 mehr als halbiert. Kein leichtes Unterfangen. «Die Kolleginnen und Kollegen aus der Pflege denken nicht wie Logistiker.» Deshalb greift er immer wieder zu lebendigen Erklärungen. «Wenn es beispielsweise um das standardmässige Nachbestellen geht, sage ich: Wenn Sie daheim aus einem vollen Eierkarton zwei Eier rausnehmen, kaufen Sie dann sofort zwei Eier ein, nur um den Karton wieder voll zu haben? Oder kaufen Sie erst wieder einen vollen Karton, wenn Sie Eier brauchen?» Heute definiert er zusammen mit sechs Fachbereichsvertretungen aus der Pflege in der Materialkommission die Beschaffungsstandards für Verbrauchsmaterial und Kleininvestitionen. Das Ziel: zentralisieren und umdenken. «Wir müssen weg vom ‹Was gibt es?› hin zum ‹Was brauchen wir?›», meint Martin Gut.

Anschauen, denken, besser machen
Sämtliche Prozesse schaut sich der Logistikleiter vor Ort an. Im Schnitt verbringe er zwei bis drei Wochen pro Jahr bei der Mitarbeit in der operativen Ver- und Entsorgung. «Man muss die Tätigkeiten selbst ausführen. Nur so versteht man, warum etwas so und nicht anders gemacht wird und was verbesserungswürdig ist.» Bei sämtlichen Änderungen liegt ihm viel daran, das «grosse Ganze» im Auge zu behalten. «Mein Credo ist: Was nützt es dem Gesamtunternehmen? Da enden die Partikularinteressen und Wunschbegehren », sagt er sec.

Wichtig ist ihm ausserdem die stetige, fortlaufende Optimierung. Dafür spricht er regelmässig an Kongressen im In- und Ausland mit Kollegen und interessiert sich für innovative Lösungen. «Doch Innovation um der Innovation Willen gibt es bei mir nicht», stellt der Pragmatiker klar. «Mir kommen aber schon immer wieder Ideen für neue Ansätze in den Sinn», fügt er mit einem schelmischen Grinsen hinzu. «Sie werden dann vor der Umsetzung auf Herz und Nieren geprüft.» Ein paar Anregungen bekommt er auch aus der Fachgruppe «Supply Chain Management» von GS1 Schweiz, in der einige Grosskonzerne vertreten sind. «Es ist spannend, sich mit Kollegen aus der Konsumgüterbranche auszutauschen. Denn ich versuche immer, das Spital mit ‹Industrieaugen› zu mustern.» Wichtig sei ihm aber insbesondere, «einem KMU Gehör zu verschaffen – denn ich sehe uns als KMU.»

Schritt fur Schritt zur Spitalkarriere
Martin Guts Karriere begann mit der Lehre in einem Transportunternehmen, bevor er mehrere Jahre bei Gebrüder Weiss im Verkaufsaussendienst und später als Filialleiter tätig war. Damals habe er immer wieder Unterbrüche in den Prozessketten beobachtet und sich gefragt, wie man die Supply Chain effizienter gestalten könnte. Geprägt haben ihn das «Rappengeschäft» und der Innovationsdruck. «Die Kunden waren nicht treu. Sobald ein Konkurrent die Leistung ein paar Franken billiger anbot, wechselten sie», meint Gut leicht bitter. Und fügt trocken hinzu: «Im Speditionsgeschäft haben Sie konstant gleich viele Kunden. Es sind einfach immer andere.»

Grund genug, das Speditionsgeschäft zu verlassen und über den Vertrieb von medizintechnischen Geräten einen Einstieg in das Gesundheitswesen zu finden. «Allerdings wurde mir schnell klar, dass man als externer Lösungsanbieter zwar durchaus Probleme im Spital erkennt, aber kaum Einfluss nehmen kann.» Deshalb richtete er seine persönliche Laufbahnplanung auf einen Job im Spital aus. Schritt eins: die Weiterbildung zum Einkaufsfachmann. Er merkte aber schnell, dass der Einkauf nur ein kleiner Teil des grossen Ganzen ist. «Es bringt nichts, ein EKG-Gerät zum besten Preis zu kaufen, wenn es das zehnte unterschiedliche Modell eines anderen Herstellers mit anderem Zubehör und anderer Bedienung ist.» Stattdessen müsse man die gesamte Supply Chain mit allen vor- und nachgelagerten Prozessen im Auge behalten. Für Martin Gut Motivation genug für Schritt zwei: die Weiterbildung zum Logistikleiter mit eidgenössischem Diplom. «Ich wurde damals von GS1 Schweiz sehr gut beraten und habe dort auch den Lehrgang absolviert.» Der Logistikleiter hat es sich an der Diplomfeier übrigens nicht nehmen lassen, Studienund Prüfungsleiter Franco Miani einen Preis zu verleihen. Auf die Idee ist bisher auch nur Martin Gut gekommen.


Ein Bergprediger verkauft saure Milch
Im Spitalalltag bewährt sich der Mix aus Logistik und Verkauf. Schliesslich gelte es, die Lösungen zielgruppengerecht zu «verkaufen». «Dem einen müssen Sie eine Excel-Tabelle geben, einem anderen einen schönen Aufsatz schreiben und der Dritte will einfach nur vier Kennzahlen.» In der Tat sei der «Verkauf» seiner Prozesslösungen ein hartes Geschäft. Unterschiedliche Sichtweisen und Verständnis von Pflege und Logistik erschweren das Umsetzen neuer Lösungen manchmal. «Ein Kollege von mir meinte: ‹Mir kommt es so vor, als müssten wir saure Milch verkaufen.›» Deshalb benötige es andauernde Überzeugungskraft, und er komme sich gelegentlich wie ein «Bergprediger» vor. Immerhin: Es scheint sich zu lohnen. «Vor einiger Zeit fragte jemand: ‹Herr Gut, wann bekommen wir das neue System, das die andere Station schon hat?› Da dachte ich mir: Jawohl, jetzt habe ich’s geschafft! »

Und trotz – oder gerade aufgrund – aller Eigenheiten sieht er seine Karriere weiter im Gesundheitswesen. Deshalb hat er sich auch zum eidgenössisch diplomierten Spitalexperten weitergebildet. «Hier kann man etwas bewegen. Als Logistiker kann man es im Spital eigentlich nur besser machen.» Hinzu kommt Druck durch gesundheitspolitische Massnahmen. «Seit der Einführung der Fallpauschale erhalten wir jedes Jahr rund 1,5 Prozent weniger für unsere Leistungen. Jetzt geht es darum, welches Spital schneller das Richtige macht.» Im Vergleich zur Industrie entfällt jedoch ein Grossteil der Ausgaben auf die Personalkosten; in der Spital STS AG sind es 67 Prozent. Martin Gut hält Personalabbau aber nicht für die Lösung. «Vielmehr muss man diese 67 Prozent möglichst effizient einsetzen. Das ist in meinen Augen das Richtige.»

Glanz und Elend
In seiner Freizeit ist Martin Gut kreativ, interessiert und geht – wie auch im Spital – mit offenen Augen durch das Leben. Alle fünf Jahre baut er sich ein sogenanntes Custombike, ein speziell auf seine Wünsche abgestimmtes Motorrad. «Das braucht viel Zeit, Geld, Geduld und vor allem Nerven», meint er schmunzelnd. Man müsse aber schon Freude an der Pflege und am Fahren der Zweiräder haben, «sonst fehlt der Spass.» Er hat sie jedenfalls, diese Freude: Mit seinem aktuellen Custombike fuhr er im Juli vier Wochen durch Finnland und Schweden. Drei Tage davon ohne Regen. Martin Gut nimmt es mit Humor.

Und wenn er nicht gerade am Schrauben ist, kocht er oder füttert seinen Geist mit Lesestoff. In den Ferien hat er Semi Zekis «Glanz und Elend des Gehirns – Neurobiologie im Spiegel von Kunst, Musik und Literatur» gelesen. Das Buch liegt noch auf seinem Pult, gewellt vom finnischen Regen. «Das war schon ein bisschen mühsam. Man muss fast Neurologe sein.» Dafür sei es umso spannender gewesen.  «Haben Sie etwa gewusst, dass wir eine gesonderte Verarbeitung für vertikal und horizontal haben? Faszinierend, nicht?» Grundsätzlich lese er alles «querbeet durch», auch der Belletristik ist er nicht abgeneigt. So amüsiert er sich über die Protagonisten von Martin Suters «Business Class. Geschichten aus dem Management», die «Züri-Business- Typen», wie er sie nennt: aalglatt, gestriegelt und schwer beschäftigt mit ihren ausfallenden Haaren oder der Auswahl ihres Bürointerieurs. Karikaturen, die auf geradlinige und direkte Logistiker nicht zutreffen.

Katharina Birk

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