Eine gute Generalprobe geht immer schief

«Theorie gibt es genug. Diese Praxisprüfung ist viel spannender. Für die Experten und für Sie!», meint Studienund Prüfungsleiter Franco Miani zum Einstieg. Drei bis vier Prüflinge müssen in dieser Gruppendiskussion eine Aufgabe aus dem Alltag eines Supply Chain Managers bewältigen. Einer ist der Leader, der eine Führungsaufgabe zu lösen hat, die anderen sind Fachexperten, die in ihren Rollen, wie beispielsweise Verkaufs- oder Lagerleiter, die Diskussion mit fachlichen Beiträgen bereichern. «Dabei wird jeder einmal jede Rolle einnehmen», sagt Franco Miani. Es dauert nicht lange, bis die ersten Fragen kommen. «Der Sinn und Zweck des Ganzen? Ganz einfach: Sie als Supply Chain Manager zu erleben.» Dabei bewerten drei Experten anhand verschiedener Kriterien sowohl die Fachkompetenz als auch Führungsqualitäten. Franco Miani erläutert die Bewertung, den Ablauf und Hilfsmittel. Es hagelt Fragen. Miani schmunzelt. «Am besten, wir spielen es mal durch. Dann klärt sich vielleicht die eine oder andere Frage», ermuntert er die Teilnehmer.

Jetzt wird es ernst
Nun gilt es, vier Freiwillige zu finden. Totenstille. Es scheint, als würden sich alle unter ihrem Pult verkriechen wollen. Franco Miani hakt nach. Immerhin, drei Hände gehen für die Rollen der Fachexperten nach oben. Nur Supply Chain Manager will immer noch niemand sein. Ein selbstbewusster Teilnehmer sagt schliesslich bestimmt: «Komm, Markus, mach doch du das.» Er nimmt die Herausforderung an. Während Franco Miani dem Rest die Bewertungskriterien erläutert, liest sich Markus Meier* in die Ausgangslage ein. Nach 15 Minuten piepst die Prüfungsuhr. Markus Meier geht nun seine Führungsaufgabe durch, die anderen drei studieren die Ausgangslage. Nach weiteren 15 Minuten wird es spannend: Der «Leader» trifft auf seine «Arbeitskollegen» – den Finanzchef, den Kundenvertreter und den Verkaufsleiter. Sie sollen für die Geschäftsleitung eine Empfehlung erarbeiten, ob die Distribution des fiktiven Pharmaunternehmens «Medi-Distribution » dezentral bleiben oder doch zentralisiert werden soll. Geklärt werden muss auch, wo der respektive die Distributionsstandorte platziert werden, wie oft und in welcher Form der Kunde pro Tag beliefert wird und welche Logistikfunktionen der oder die Distributionsstandorte beinhalten.
Während Franco Miani den Bleistift zückt, holt Markus Meier die Meinungen seiner Kollegen ein. Wie erwartet sind sie kontrovers. Bald ist die Diskussion festgefahren. Der Finanzchef beharrt darauf, den EBIT verdreifachen zu wollen, der Verkaufsleiter möchte nah am Kunden sein und der Kundenvertreter will einen tiefen Preis. Die Argumente gehen aus, das Gespräch dreht sich im Kreis. Zwei Minuten vor Ablauf der Zeit meint Markus Meier mit einem Hauch von Verzweiflung: «So, wir haben jetzt noch zwei Minuten, um die Empfehlung zu verabschieden.» Miani schmunzelt und legt die Stirn sogleich wieder in Falten.
Doch die Zeit reicht nicht. Die drei Fachexperten begeben sich wieder in die Zuschauerränge, für Markus Meier geht es jetzt in den letzten Teil der fiktiven Prüfung: das Auswertungsgespräch.

Ehrlich währt am längsten
Franco Miani schlüpft in die Rolle eines Experten: «Wie ist es Ihnen ergangen?» Markus Meier antwortet prompt, dass es schwer gewesen sei. «Die Diskussion hat sich im Kreis gedreht. Ich hätte das Heft mehr in die Hand nehmen müssen. » Franco Miani hakt sofort nach und das Gespräch nimmt an Fahrt auf. Was ihn daran gehindert hat, mehr zu führen, was sein Anteil daran war, dass es schwierig wurde, was er beim nächsten Mal anders machen würde, wie er die Leistung der Einzelnen und des Gesamtteams beurteilt, was genau seine Rolle war und wo der Unterschied zwischen Moderator und Leader liegt …
Das Gespräch ist lebhaft, Markus Meier scheint sich deutlich wohler zu fühlen. Nach 15 Minuten ist der letzte Prüfungsteil beendet.

Gut, ging so viel schief
Die Klasse atmet kurz auf. Dann geht es in die Feedbackrunde. Alle sind sich schnell einig: Es fehlte in der Tat an Führung seitens des «Leaders», die Fachexperten fühlten sich in ihren Rollen gefangen. «Ich habe schon gemerkt, dass wir nicht vorwärtskommen », meint ein Fachexperte. «Ich wusste jedoch nicht, ob ich in meiner Rolle dem Markus unter die Arme greifen durfte.» Franco Miani nickt. «In so einem Fall wäre es für Sie alle gut gewesen, die Diskussion wieder auf das Ziel zu lenken: eine Empfehlung für die Geschäftsleitung zu erarbeiten.»
Die Klasse diskutiert eifrig über eine erfolgreiche Assessment-Strategie. Dazu gehört, dass der Leader sich einen (Zeit-)Plan in der Vorbereitung zurechtlegt. Oder das Ziel auf dem Flipchart notiert, um es wörtlich nicht aus den Augen zu verlieren. Und einen weiteren Tipp gibt Franco Miani: «Erarbeiten Sie erst neutral und wertefrei verschiedene Lösungen und diskutieren Sie diese im Anschluss. So sind Sie sicher, dass Sie im schlimmsten Fall zumindest etwas präsentieren können.»
Auch das Auswertungsgespräch ist Teil der Feedbackrunde. «Wenn Sie merken, dass es während den 30 Minuten nicht rund gelaufen ist, geben Sie das im Reflexionsgespräch ehrlich zu und versuchen Sie, so ehrlich und objektiv wie möglich zu analysieren», rät der Studienleiter. «Wenn Sie sich verstellen und versuchen, sich rauszureden, machen Sie alles nur noch schlimmer.»
Das heutige Auswertungsgespräch sei gut gewesen, meint Miani. «Damit kann man durchaus etwas wettmachen.» Einen kleinen Moment wirken die acht Teilnehmer mutlos, ein paar seufzen. Franco Miani beruhigt. «Schlussendlich ist es super, dass es heute so gelaufen ist. So können Sie die meisten Lehren ziehen.» Gut einen Monat nach dem Testlauf wird es ernst. Dann können die angehenden Supply Chain Manager zeigen, wie sie diese Lehren in der Prüfung umsetzen.

Katharina Balande

* Auf Wunsch der Klasse hat die Redaktion die Namen der Teilnehmer anonymisiert oder geändert.