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Sozialkompetenzen – der Schlüssel zum Menschen

Sozialkompetenzen – der Schlüssel zum Menschen «Woran merken Ihre Mitarbeitenden, dass Sie ein Vorbild sind?» – Es kann passieren, dass Hans Conrad Hirzel seine Seminarteilnehmerinnen und -teilnehmer mit solchen auf die Selbstreflexion zielenden Fragen begrüsst. Hirzel trainiert nicht nur Kader einer Grossbank und vieler KMUs, sondern ist auch Dozent bei GS1 Schweiz. Sozialkompetenzen sind in zahlreichen Ausbildungsgefässen so wichtig, weil sie den Umgang mit sich selbst und den Mitarbeitenden definieren.


GS1 network: Es wird viel von Soft Skills und Sozialkompetenz gesprochen. Warum ist das Thema so populär?
Hans Conrad Hirzel: Sozialkompetenz ist sicher auch ein Modebegriff, der in jedem Stelleninserat auftaucht. Man muss das aber differenziert betrachten und in einen grösseren Kontext stellen. Vorgesetzte sollen ihre Mitarbeitenden zur Erreichung vorrangig wirtschaftlicher Ziele führen. Das ist eine Managementaufgabe zur Planung und Ressourcenverteilung. Eine Führungskraft braucht dazu Führungskompetenzen. Eine entscheidende Frage ist aber auch, wie die Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden umgeht – das wären dann Sozialkompetenzen.

Welche Elemente gibt es denn da?
Ganz einfach könnte man sagen, der zwischenmenschliche Faktor ist bei der Sozialkompetenz zentral. Das betrifft den Umgang mit Mitarbeitenden, aber auch mit sich selbst. Wer sich mit Führung auseinandersetzt, sollte sich zunächst einmal über sich selbst Gedanken machen. Was prägt das eigene Verhalten, welche Fähigkeiten hat man und welche Voraussetzungen bringt man mit? Diese Überlegungen sollten bis zum Selbstbild und der eigenen Einstellung zu Werten, Ethik, Autorität und Umgang mit Macht reichen.

Gerade von Führungskräften hört man oft, dass sie zwölf und mehr Stunden am Tag arbeiten, ständig erreichbar sind usw. Was sagt dies über die Managementleistung aus?
Ein Vorgesetzter, der morgens der Erste und abends der Letzte ist, ist nicht automatisch ein guter Chef. Es kann dafür viele Gründe geben. Solche Arbeitszeiten können ein Hinweis auf Überforderung oder auf ein ungenügendes Selbstmanagement sein. Vielleicht fällt es ihm schwer, Aufgaben zu delegieren. Vielleicht steckt eine organisatorische Problematik oder schlicht zu viel Arbeit dahinter. Die Gründe können also persönlicher Natur sein oder extern verursacht werden.

Woran erkennt man einen sozial kompetenten Menschen oder Chef?
Ich möchte mich gern auf Sozialkompetenz im Zusammenhang mit Führung konzentrieren. Menschen führen heisst auch immer, mit Menschen in einer sozialen Interaktion sein. Eine Führungskraft muss nicht nur planen, sondern sich auch für die Menschen um sie herum interessieren, da diese nicht nur ein Produktionsfaktor sind. Sie kommen mit ihren persönlichen Eigenschaften zur Arbeit. Eine Führungskraft muss auch mit diesen individuellen Seiten der Mitarbeitenden umgehen können. Dies bedingt allerdings, sich mit den Menschen auseinanderzusetzen.

Ein sozial kompetenter Chef und sozial inkompetente Mitarbeitende werden aber auch nicht gut harmonieren?
Die Frage ist: woran merken Mitarbeitende, ob bei ihrer Führungskraft Sozialkompetenz vorhanden ist? Da geht es um Umgangsformen, Kritikfähigkeit, Toleranz und anderes. Interessiert sich der Chef für die Mitarbeitenden als Menschen, hat er eine empathische Haltung und spürt, wenn es jemandem mal nicht so gut geht? Im Umgang mit anderen Menschen sind Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit bedeutsam. Wichtig ist auch eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit, insbesondere das Vermögen, nicht nur zu reden, sondern auch mal zuzuhören. Das ist oft wesentlich anspruchsvoller.

Wie gross kann denn der Einfluss der Sozialkompetenz auf die Organisationskultur und letztendlich auf die Organisationsleistung sein?
Wir alle verbringen viel Zeit in unserer Arbeitswelt. Das heisst, dass das soziale Umfeld für uns eine grosse Bedeutung hat. Alle sozialen Systeme sind geprägt durch die Sozialkompetenz der beteiligten Menschen, und diese bestimmen somit letztendlich auch das Organisationsklima. Wo Menschen miteinander leben und arbeiten, treten auch Konfliktsituationen auf. Konflikte sind das Natürlichste in unserem Leben und müssen nicht zwangsläufig negativ sein. Es stellt sich einfach die Frage, wie wir in solchen Situationen miteinander umgehen. Eine positive Organisationskultur benötigt Sozialkompetenz von beiden Seiten.

Sozialkompetenz ist also die weiche Hülle für den «harten Führungsknüppel»?
Das möchte ich bei weitem nicht so verstanden wissen. Man kann einen imaginären Knüppel nicht mit Sozialkompetenz kaschieren, das wäre unredlich. Man kann auch mit Sozialkompetenz sehr klar und deutlich führen. Ein Weichspülfaktor darf sie nicht sein.

Sehen Sie über verschiedene Branchen hinweg unterschiedliche Anforderungen bezüglich Sozialkompetenz?
Das kann ich so nicht bestätigen. Führungsfragen sind branchenunabhängig oftmals die gleichen. Teils gibt es unterschiedliche Instrumente und Firmenkulturen, aber Führungsfragen sind sich überall doch recht ähnlich.

Welche besonderen Anforderungen gibt es an die Sozialkompetenz von Führungskräften?
Die Führungslandschaft hat sich heute in vielen Unternehmen stark gewandelt, insbesondere in Unternehmungen, die global tätig sind. Bei Führungsfunktionen muss man heute oft Teams in Asien oder Amerika virtuell, ohne persönliche Präsenz vor Ort führen. Das stellt enorme Anforderungen an den Umgang mit unterschiedlichen Kulturen und Mentalitäten. Die Kommunikation über Zeitzonen hinweg wirkt da zusätzlich erschwerend. Dies bedingt, dass sich Führungskräfte mit unterschiedlichen Wertesystemen auseinandersetzen müssen, ohne dabei die eigene Identität zu verlieren. Von einer Führungskraft erwarte ich diesbezüglich Reflexionsbereitschaft und Reflexionsfähigkeit. Was tue ich, wie tue ich es und wo will ich mich auch ganz klar abgrenzen? Da gilt es, für sich selbst ein Führungscredo zu definieren. Das schafft Transparenz, für sich selbst und für das Umfeld.

Kann man Sozialkompetenz lernen?
Führen kann man lernen, bis zu einem gewissen Punkt. Bei den Sozialkompetenzen ist das ähnlich. Wichtig sind die individuellen Talente. Wer wenig kommunikative Fähigkeiten hat, wird mit einer Führungsfunktion wohl nicht so glücklich werden. Man muss schon einige Fähigkeiten mitbringen, um sich in einer Führungsfunktion wohl-zufühlen.

Mag man sich als Chef denn mit all diesen emotionalen Zuständen seiner Mitarbeitenden auseinandersetzen?
Das gehört für mich zu den Aufgaben eines Chefs. Wer diese Bereitschaft oder auch Fähigkeit nicht aufbringt, ist meines Erachtens für eine Führungsaufgabe wenig geeignet. Dies widerspiegelt sich auch in den Führungsassessments, wo man vor allem die Sozialkompetenzen eines Kandidaten abschätzen will. Die fachlichen Fähigkeiten sind eine Grundvoraussetzung, reichen aber nicht für die Übernahme einer Führungsaufgabe, dazu braucht es eben noch mehr, nämlich die Sozialkompetenz. Sich einzulassen auf die Mitarbeitenden kann ja wesentlich belastender sein als der «normale» Teil der Arbeit. Mitarbeitenden gegenüber. Mitarbeitende kommen allerdings mit Problemen nicht zu ihrem Vorgesetzten, weil er der Chef ist, sondern nur wenn sie Vertrauen zu ihm haben, sowohl als Fachspezialist als auch als Mensch. Dieses Vertrauensverhältnis aufzubauen und zu pflegen ist eine Grundvoraussetzung, dass jemand als Führungskraft anerkannt wird und somit auch die nötige Wertschätzung erhält. Dies bedingt allerdings, dass man sich mit den Mitarbeitenden auseinandersetzt.

Lassen sich einzelne Disziplinen der Sozialkompetenz besser trainieren als andere?
Kommunikation und Gesprächsführung lassen sich sicher trainieren. In Führungsseminaren geht es aber vor raten, welche Werkzeuge in der individuellen Umgebung am sinnvollsten eingesetzt werden können. Theoretisch kann man vieles trainieren, doch letztlich zählt die Transferleistung in den betrieblichen Alltag. Das muss jeder selber machen. Wenn fünf Schreiner mit dem gleichen Hammer den gleichen Nagel einschlagen, schlagen ihn vielleicht nur drei gerade ein. Ich denke, dass das auch in der Führung so ist.

Danke für das klare Beispiel mit dem Nagel. Wie misst man den Erfolg von angewandten Sozialkompetenzen?
Der Transfer von der Ausbildung in den Alltag ist in der Tat schwierig zu messen. Es geht nicht über Umsatz-zahlen oder die Kundenzufriedenheit. Damit kann man die Effizienz von Verkaufsschulungen messen. Eine Führungsschulung ist ein auf lange Sicht angelegter Prozess, dessen Ergebnisse über Veränderungen der Personalfluktuation oder die Abfrage entsprechender Kriterien in Austrittsgesprächen mit Mitarbeitenden erfasst werden können.

Auf welche Herausforderungen treffen Sie in der Schulung?
Für mich ist es ganz wichtig, dass die Theorien, die ich vermittle, von den Kursbesuchern in ihre Arbeitswelt übertragen werden können. Dazu bieten Führungsseminare einen geschützten Rahmen, in dem schwierige Situationen auch mal geübt werden können. Allerdings rege ich immer an, dass sich Seminarbesucher einen Transferplan erstellen, welche Elemente des Gelernten sie wie und wo im Berufsleben anwenden wollen.

Warum kommen Kursbesucher denn zu Ihnen?
Manche werden zu Standardkursen geschickt, für manche ist ein definierter Kurs Voraussetzung für einen Aufstieg in der Karriereleiter und schliesslich gibt es eine Gruppe, die sich in bestimmten Themen bewusst weiterbilden möchte.

Wer von selbst kommt, hat meist ein Problem?
Nein, ein Seminarbesuch muss nicht zwingend mit einer anstehenden Problematik zusammenhängen. Teilnehmende wollen vielleicht nur neue Erkenntnisse sammeln oder auch die Bestätigung erhalten, dass sie eigentlich ihre Führungsaufgabe gut meistern. Es gibt aber auch Teilnehmende, die ein Defizit ausbügeln wollen oder die bereits dabei sind und so den Prozess unterstützen möchten.

Haben Sie noch ein Beispiel für eine gelungene Transferleistung?
Für mich ist es ein Highlight, wenn ich nach einer gewissen Zeit von Kursteilnehmenden eine Rückmeldung erhalte wie sich ihre Führungslandschaft verändert hat und ob ihnen die Ausbildung etwas gebracht hat.

Die Fragen stellte Alexander Saheb.

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