Supply Chain Management nachhaltig verankern

Stellen Sie sich folgende Szenarien vor: In der Konsumgüterindustrie bleiben einzelne Waren zu lange in den Verkaufsregalen des Detailhändlers liegen oder im Operationssaal des Krankenhauses fehlen die für die Operation benötigten chirurgischen Instrumente. Auch in der Logistik- und Transportindustrie kommt es vor, dass die Ware nicht termingerecht den Empfänger erreicht, weil während des Produktionsprozesses ein Qualitätsmangel beim Zwischenprodukt festgestellt wurde. Und selbst die Beschaffung von preisgünstigem Rohmaterial führt in der technischen Industrie dazu, dass das Material retourniert und schliesslich entsorgt werden muss, da es die Anforderungen der Produktion nicht erfüllt.

Verknüpfte Supply Chain
Kommt Ihnen das bekannt vor? Damit sind Sie mit Sicherheit nicht allein. In den meisten Unternehmen sieht die Handhabung von Supply Chain Management (SCM) ähnlich aus. Obwohl SCM zunehmend einen höheren Stellenwert gewinnt, fokussieren viele Firmen noch immer auf einzelne Strategien, Prozesse und Funktionen. Strategien und Ziele werden festgelegt und umgesetzt, ohne die Auswirkungen auf andere Teilprozesse, oder gar auf den Gesamtprozess, ausreichend zu berücksichtigen. So verfügen Firmen zum Beispiel über eine Beschaffungsstrategie, aber keine Supply-Chain-Management-Strategie, bestehend aus Entwicklungs-, Beschaffungs-, Logistik-, Produktions- und Marktstrategie, die aufeinander abgestimmt sind. Das Ziel des Einkaufs ist die Reduktion der Beschaffungskosten, die Logistik will die Kapitalbindungskosten minimieren und die Produktion ihre Durchlaufzeit senken. Es gibt jedoch keine funktionsübergreifenden Ziele.

Strategisches Supply Chain Management
Der Begriff SCM besteht seit vielen Jahren, ein einheitliches Verständnis gibt es jedoch nicht. Firmen haben unterschiedliche Sichtweisen von SCM bezüglich dessen Umfang und Ablauf, der Stakeholder, der Organisation sowie der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der beteiligten Funktionen. Auch wichtige Elemente wie Systeme und Controlling sowie die zugrunde liegende Kultur werden nicht immer in ihrer Gesamtheit betrachtet. Einig ist man sich hingegen im Verständnis von SCM als einem Ansatz, der die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen stärkt. Trotzdem bleibt der Fokus vieler Unternehmen auf Teilprozessen und Funktionen. Dies kann verheerende Folgen für die Wettbewerbs- und letztlich Überlebensfähigkeit von Unternehmen haben.

Erarbeitung des SCM-Reifegrades
GS1 Switzerland bietet ein Modell an, das Unternehmen bei der Verankerung von SCM unterstützt. Mit dem SCM-Reifegradmodell können Firmen ihren aktuellen SCM-Reifegrad feststellen. Das Modell umfasst vier Stufen: 1 Traditionell (25 Prozent), 2 Einsteiger (50 Prozent), 3 Aufsteiger (75 Prozent) und 4 Best Practice (100 Prozent). Es stützt sich einerseits auf die Elemente Strategie, Prozesse, Organisation, Systeme und Controlling sowie Kultur und andererseits auf die GS1 Standards. Das Reifegradmodell unterstützt eine schrittweise Entwicklung von einem herkömmlichen funktionalen und firmeninternen Fokus zu einer Sicht, welche die funktions- und firmenübergreifende Zusammenarbeit betont. Das SCM-Reifegradmodell erlaubt Firmen somit, von der Teilsicht zu einer Gesamtsicht zu gelangen. Der Nutzen ist eine nachhaltige Verankerung von SCM.

Weg zu einem höheren Reifegrad
Zurück zu den erwähnten Szenarien. Alle deuten darauf hin, dass die Unternehmen der entsprechenden Wertschöpfungskette noch nicht den höchsten Reifegrad erreicht haben. Dies, weil der Fokus nicht auf allen fünf Elementen liegt. Die Steigerung zu einem höheren Reifegrad setzt voraus, dass die Strategien, die Prozesse, die Organisation, die Systeme und das Controlling sowie die Kultur innerhalb und zwischen den betroffenen Firmen aufeinander abgestimmt und verknüpft sind. Das Resultat ist nicht nur eine Senkung der Beschaffungskosten, sondern eine Reduzierung der Durchlaufzeiten und Kapitalbindungskosten.

Der Aufwand, der bei Firmen zur Steigerung ihres SCM-Reifegrads anfällt, kann hoch sein. Deshalb müssen sie entscheiden, welche der fünf Elemente in welcher Reihenfolge und mit welchen Ressourcen anzugehen sind. Sobald der aktuelle SCM-Reifegrad festgestellt ist, müssen die Unternehmen entscheiden, was sie inhaltlich tun müssen, um den nächsthöheren Reifegrad zu erreichen, welche personellen Ressourcen und finanziellen Mittel benötigt werden, wie viel Zeit sie brauchen, bei welchem SCM-Reifegradelement sie den grössten Nutzen zu den niedrigsten Kosten erzeugen und – zu guter Letzt – wie der Umsetzungsplan aussieht. Die Berater von GS1 Switzerland unterstützen Sie gerne dabei.

Jacqueline Klaiss Brons


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Senior Management Consultant
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