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In vier Schritten zur schlanken Lieferkette

Wie man jährlich 20 Millionen sparen will und am Ende 40 Millionen spart, zeigt das Fallbeispiel Coop.

Die Ansage war klar und deutlich: Ab 2009 soll Coop jährlich mindestens 20 Millionen Franken innerhalb der Lieferkette einsparen. Das Ziel wurde weit übertroffen – mit Einsparungen von rund 40,5 Millionen. Pro Jahr. Vor elf Jahren stellte die Coop-Geschäftsleitung die Weichen, um eine effizientere Supply Chain für die 918 Supermärkte, 30 City-Warenhäuser und 74 Bau + Hobby-Baumärkte zu bilden. Dies für über 40 000 Food- und Nonfood- Artikel ab Rampe des Lieferanten bis ins Verkaufsregal.

Supply Chain in Bewegung
Doch wie sollte das Ziel angesichts der hohen Komplexität erreicht werden? Die Geschäftsleitung suchte jemanden, der in der Lage war, von Grund auf ein ganzheitliches Supply Chain Management in die bestehende Coop- Organisation zu implementieren. Fündig wurde sie in Deutschland. Sie warb beim Metro-Konzern den Schweizer Mauro Manacchini ab, der bei Metro Cash & Carry International in Düsseldorf das Corporate Supply Chain Management aufgebaut hatte und für In vier Schritten zur schlanken Lieferkette Wie man jährlich 20 Millionen sparen will und am Ende 40 Millionen spart, zeigt das Fallbeispiel Coop. Die Ansage war klar und deutlich: Ab 2009 soll Coop jährlich mindestens 20 Millionen Franken innerhalb der Lieferkette einsparen. Das Ziel wurde weit übertroffen – mit Einsparungen von rund 40,5 Millionen. Pro Jahr. Vor elf Jahren stellte die Coop-Geschäftsleitung die Weichen, um eine effizientere Supply Chain für die 918 Supermärkte, 30 City-Warenhäuser und 74 Bau + Hobby-Baumärkte zu bilden. Dies für über 40 000 Food- und Nonfood- Artikel ab Rampe des Lieferanten bis ins Verkaufsregal. 28 Länder verantwortete. Manacchini orientierte sich bei dieser Herausforderung grob an vier Eckwerten.

Erster Schritt: Abläufe durchschauen
Manacchini, heute Leiter strategische Beschaffungsprojekte Alifresca/Coop Gruppe, begann auf der grünen Wiese. Er engagierte eine Person fürs Controlling sowie eine Person für die Warenbewirtschaftung, um die bestehenden Abläufe und Prozesse zu verstehen. Nach einer Ist-Analyse, die eine Beratungsfirma zuvor durchgeführt hatte, entwickelte Manacchini die Stossrichtung und Strategie sowie die Rahmenbedingungen für die künftige Supply Chain von Coop.

Zweiter Schritt: Lieferanten verwandeln
Nach der Präsentation der Ausrichtung vor den strategischen Lieferanten wurden zwei Monate später weitere rund 650 Lieferanten in die Muba-Halle nach Basel eingeladen, um auch ihnen die Strategie und das weitere Vorgehen zu erläutern. So gab es neue Vorgaben zur Lieferbereitschaft: Bis dahin war es zum Beispiel vorgekommen, dass von der Bestellung bis zum Liefereingang bis zu 16 Tage vergingen; dies wiederum bescherte Coop übervolle Lager mit entsprechenden Kosten. Heute gilt ein Maximum von zwei Tagen, je nach Produkt auch nur einem Tag.

Dritter Schritt: Scorecard
Der nächste Punkt war die Entwicklung und Einführung einer einfachen Scorecard mit Kennzahlen zu Termin- und Mengentreue, Plan- und Lieferzeit. Diese Scorecard gilt für Manacchini auch heute noch als «Single Point of Truth» und als Basis, um die Prozesse mit den Lieferanten kontinuierlich und nachhaltig zu verbessern.

Vierter Schritt: Um-motivieren
Ein Paradigmenwechsel fand auch bei Coop selbst statt: Das Ziel bestand darin, alle Stakeholder innerhalb der Supply-Chain-Management-Kette für ein gemeinsames Unternehmensziel zu motivieren. Aber auch im nun gewachsenen Lieferketten-Team erfolgte ein Paradigmenwechsel. Die ehemaligen Dispositions-Leute, die bis anhin vor allem Bestellungen aufgenommen hatten, entwickelten sich zu proaktiven Supply-Chain- Warenmanagern, welche die Lieferkette von der Rampe des Lieferanten bis ins Verkaufsregal sicherstellen.

Die Basis: Vertrauen
Monatlich bespricht der Warenmanager mit einem entscheidungsbefugten Mitarbeitenden jedes Lieferanten die Scorecard. Bei Abweichungen werden gemeinsame Massnahmen definiert, eine verantwortliche Person bestimmt Täglich müssen 918 Supermärkte beliefert werden. und ein verbindlicher Umsetzungstermin fixiert. Weil beide Seiten mit der gleichen Datenbasis arbeiten, stärkt dies das gegenseitige Vertrauen und ist die Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. «Das war die Basis für den Erfolg der heutigen Lieferkette», sagt Manacchini. Die Resultate können sich sehen lassen: Die Lagerbestände konnten – trotz Zunahme von Marketingaktivitäten – nachhaltig um insgesamt 20 Prozent gesenkt werden; und gleichzeitig verbesserte sich der Lieferbereitschaftsgrad um 1,2 Prozent. Mit anderen Aktivitäten, etwa Warenfluss-Optimierungen, wurde die Zielvorgabe weit übertroffen. Doch weitere Herausforderungen müssen bewältigt werden. Zum Beispiel sollen die Bedarfsplanung und die Lagerbestände noch stärker auf die Einkaufsvorlieben der Kunden ausgerichtet werden. Der nächste Schritt ist die «Digitale Supply Chain 2020+» – ein KI-Projekt (künstliche Intelligenz), das seit 2020 sukzessive ausgerollt wird. «Herr der Daten» heisst das Schlagwort dazu.

Warenverfügbarkeit sicherstellen
Inhaltlich geht es darum, die Kausalzusammenhänge zwischen Konsumverhalten und Faktoren wie Temperatur, Wetter, Schulferien, Feiertage oder Grossveranstaltungen zu erkennen. Zudem sollen mögliche Kannibalisierungseffekte besser eingeschätzt werden können. Und die Coop-Eigenproduktionsbetriebe sollen automatisiert tiefer in die Supply-Chain-Kette integriert und noch enger mit der Absatzplanung verzahnt werden. In der Vergangenheit musste die für den Rayon verantwortliche Person im Verkaufsladen täglich manuell den Bestand im Regal erfassen und aufgrund der persönlichen Erfahrung eine Prognose für die nächsten Tage erstellen. Darauf basierend erfasste sie anschliessend die Bestellungen im PC und übermittelte diese an die Zentrale. Bei über 1000 Verkaufsstellen kann man sich vorstellen, mit welcher Zuverlässigkeit die Warenverfügbarkeit im Regal in der Vergangenheit sicherzustellen war. Neu kommt nun das Tool «Sales Based Order» (SBO) zum Einsatz, welches Coop mit ausgeklügelten Algorithmen bei der Prognoseberechnung zum «idealen» Bestellvorschlag unterstützt. Der Handel ist auch ein promotionsgetriebenes Geschäft – dafür kommt ein KI-basiertes IT-Tool zur Anwendung, um filialspezifisch die ideale Promotionsmenge vorauszusagen. Konkret: Das heutige SBO-System kennt den aktuellen physischen Bestand der jeweiligen Filiale. Gestützt auf Vergangenheitsdaten und weitere Einflussfaktoren, unter anderem das Wetter, schlägt das System dann die ideale Bestellmenge vor. Mit wenigen Klicks bestätigt der oder die Mitarbeitende die vorgeschlagene Bestellmenge. Manacchini: «Ein weiterer Vorteil ist, dass neben zuverlässigeren Bestelldaten und damit wesentlich gesteigerter Warenverfügbarkeit für unsere Kunden die Mitarbeitenden dank der automatisierten Prozesse mehr Zeit haben, sich der Kundenberatung und -betreuung zu widmen.» Im Zusammenhang mit dem SBO-System wurden in den letzten Jahren neue Arbeitsplätze für Data Scientists geschaffen, welche die vielen Daten analysieren, miteinander verknüpfen und mittels Algorithmen das SBO-System laufend optimieren.

Food Waste reduzieren
Der Wettbewerb um den Kunden entscheidet sich am Regal. «Wenn dort das gewünschte Produkt fehlt, waren alle Bemühungen im Vorfeld umsonst. Deshalb ist es unser Ziel, dass alle Coop-Kunden das gewünschte Produkt zum richtigen Zeitpunkt im Regal vorfinden », sagt Mauro Manacchini. «Out of- Stock-Situationen» sollen so weit als möglich vermieden werden, gleichzeitig aber auch das Risiko von Überbeständen im Frisch- und Ultrafrisch-Bereich, damit keine Abschriften für nicht verkaufte Ware nötig sind. Dies ist ganz im Sinne der Food-Waste-Reduktion.

Werner Rüedi
 

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