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Arbeitswelt 4.0

Viele Vertreter des New-Work-Ansatzes fordern flache Hierarchien. Doch Hierarchieebenen einfach zu entfernen ist ein antiquierter Ansatz der Arbeitsgestaltung. Nachfolgend Gedanken zu Nachteilen von steilen Hierarchien und warum flache Hierarchien kein Allheilmittel sind.

In der klassischen Hierarchieordnung berichten alle Mitarbeiter einzeln an ihren Chef. Die Chefs berichten an den Oberchef. Er besitzt umfassende Machtgrundlagen. Er darf belohnen und bestrafen und besitzt auch die fachliche Oberhoheit. In dieser Organisation ist das sogenannte HIPPO-Syndrom vorherrschend. Die «Highest Paid Person Opinion» ist entscheidend.

Der Oberchef kennt sich scheinbar am besten mit dem Fachgebiet aus, denn sonst wäre er ja nicht vor vielen Jahren Oberchef geworden. Er legt die Strategie fest. Der Oberchef hat weder direkten Kontakt zu den Mitarbeitern noch zu den Produktions- oder Dienstleistungsprozessen. Da er alles weiss, teilt er den Unterchefs mit, was er will, die dann den Mitarbeitern ihre Interpretation der Vorstellungen des Oberchefs mitteilen.  

Nur vertikale Kommunikation vorgesehen
Die Abteilungen sind klar voneinander abgegrenzt. Das gilt für das Personal genauso wie für die Themen. Es ist eine rein vertikale Kommunikation vorgesehen. Horizontale Kommunikation ist schwierig. Möchte ein Mitarbeiter mit einem Mitarbeiter aus einer anderen Gruppe kooperieren, dann fragt der Chef, wenn er Zeit hat, den Nachbargruppenchef, der dann wiederum mit seinem Mitarbeiter spricht.

Kommt es zu einer Kooperation, dann berichten beide Mitarbeiter an ihre eigenen Chefs, die wiederum ihre Vorstellungen an den eigenen Mitarbeiter weiterleiten. So entsteht Silodenken. Jeder denkt für sich und seinen Arbeitsbereich. In etwa so war die Planwirtschaft in der DDR und der UdSSR organisiert. So ähnlich organisieren sich auch viele Unternehmen im 21. Jahrhundert.

Das hierarchische System garantiert Kontrolle
Zur Lebenszeit von Max Weber war diese Bürokratie ein Fortschritt und versprach Erfolg. Die ungebildeten Bauernsöhne am Anfang des 20. Jahrhunderts konnten in den Fabriken oder in den Amtsstuben diszipliniert werden. Die Umwelten waren stabil. Die Aufgaben waren einfach. Zudem waren die Menschen an autoritäre Hierarchien gewöhnt. Sie kannten sie aus ihrem Militärdienst und hatten keine anderen Erwartungen an Führungskräfte und die Organisation. Ein Mitarbeiter war für die Rechnungen der Kunden von A bis M zuständig und der andere für diejenigen von N bis Z. Ein Arbeiter schraubte das vordere rechte Rad an das Auto an und ein anderer das vordere linke.

Doch diese Zeiten sind für viele Unternehmen vorbei. Komplexe Produkte und Dienstleistungen sind die Regel geworden, ebenso wie der dynamische Wandel, die Vernetzung, die Unsicherheit und dazu gut ausgebildete und mündige Mitarbeiter, die wissen, wie wertvoll ihre Expertise ist.

Hierarchie bleibt Hierarchie, egal wie flach sie ist
Flache Hierarchien scheinen eine Alternative zu sein, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Durch flache Hierarchien hat es den Anschein, dass Mitarbeiter automatisch mehr Freiheiten erhalten. Das hört sich erst einmal gut an. Die Führungskraft ist nicht mehr für zehn, sondern für 100 Mitarbeiter zuständig, denn statt fünf Führungsebenen gibt es vielleicht nur noch zwei. Die Führungskraft ist weiter weg vom einzelnen Mitarbeiter und damit entfernt sich auch die Kontrolle.

Es wäre ein toller Zaubertrick, wenn man einfach nur das mittlere Management rausschmeissen müsste, damit Geld spart und auch noch das psychologische Empowerment erhöhen könnte. Gleichzeitig wäre das obere Management mit einem Schlag auch alle Konkurrenten los, die von unten an seinen Stühlen sägen. Aber so einfach ist es nicht.

Flache Hierarchien, die durch ein einfaches Entfernen des mittleren Managements entstanden sind, gehen mit einer hohen Führungsspanne einher. Darunter leidet die Beziehungsqualität. Die Führungskraft kann sich nicht mehr individuell um die Mitarbeiter kümmern. Denn Führungskräfte sind nicht alle kontrollwütige Zwangspatienten. Die Rolle als Führungskraft umfasst viel mehr als die Kontrollfunktion.

Führungskräfte sind Ansprechpartner für ihre Mitarbeiter. Sie beraten und motivieren diese. Sie entwickeln ihre Mitarbeiter weiter und sorgen dafür, dass diese ihre Aufgaben erfolgreich bewältigen können. Sie stellen ihr externes und internes Netzwerk zur Verfügung und koordinieren die Aufgaben verschiedener Mitarbeiter. Manchmal besitzen Führungskräfte auch herausragendes Fachwissen, das sie an ihre Mitarbeiter weitergeben. Führung schafft Orientierung.

Führung kann man nicht einfach abschaffen
Schwierigkeiten in der neuen Organisationsstruktur. Deswegen sind die Resultate flacher Hierarchien, die durch das blosse Entfernen des mittleren Managements entstanden sind, für viele Mitarbeiter negativ. Die Mitarbeiter werden mit dem Oberchef alleine gelassen. Der Oberchef verzweifelt, weil er so viele Mitarbeiter nicht gleichzeitig kontrollieren kann, und die Mitarbeiter werden orientierungslos. Sie schlagen sich vor lauter Anarchie irgendwann gegenseitig und dem Oberchef den Kopf ein. Durch fehlende Führung kommt es zu mehr Konflikten im Team.

Die Führungskraft als Schlichter ist nicht mehr verfügbar. Mobbing nimmt zu und auch der Stress der Mitarbeiter. Die Beziehungsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sowie der Mitarbeiter untereinander ist ein wichtiger Einflussfaktor für das psychologische Empowerment. Durch die Entfernung der Führungskräfte aus einer Hierarchie fühlen sich viele Mitarbeiter nicht mehr, sondern weniger empowert, wenn keine zusätzlichen Massnahmen eingeleitet werden. Es gibt flache Hierarchien, in denen die Mitarbeiter weniger Einfluss haben als in einer hierarchischen Organisation.

Deswegen sollten Führungskräfte nicht gedankenlos aus der Hierarchie entfernt werden. Stattdessen sollten die Rollen der Führungskräfte in der Organisationsstruktur neu definiert werden und sich die Strukturen in den Köpfen der Menschen verändern.

Die Netzwerkorganisation
Besonders müssen die Führungskräfte ihr bisherigeres Tun hinterfragen. In Netzwerkstrukturen dürfen die meisten Führungskräfte bleiben. Sie müssen aber ihr Führungsverständnis grundsätzlich verändern. Auf Führungskräfte, deren Führungsverständnis darin steht, andere Menschen zu kontrollieren, muss auch in der Netzwerkstruktur verzichtet werden.

Führungskräfte nehmen in dynamischen Netzwerken eine neue Rolle ein. Nein, sie werden künftig nicht nur für ihre Präsenz auf der Brücke bezahlt. Sie müssen dorthin gehen, wo ihre Mitarbeiter arbeiten, also in den Maschinenraum. Führungskräfte sind Teil des Teams und sitzen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern in einem Open- Space-Büro.

Eine Führungskraft ist nicht mehr der Chef einer Abteilung. Teams werden in Netzwerkstrukturen projektbasiert gebildet. Mitarbeiter können, wenn ihr Zeitbudget das zulässt, gleichzeitig in verschiedenen Netzwerken aktiv sein. Wenn die Ziele des Projekts erreicht wurden, dann löst sich das Netzwerk auf und es bildet sich ein neues. Die Führungskräfte sind nicht starre Abteilungsvorsteher, sondern wandern von Projekt zu Projekt und bilden immer wieder neue dynamische Netzwerke.

Führungskräfte als Netzwerkadministratoren
Die Führungskräfte moderieren die Prozesse des Netzwerkes. Sie sind die Netzwerkadministratoren. Sie fassen Ergebnisse zusammen und stimulieren die Mitarbeiter intellektuell. Sie stehen mit allen Mitarbeitern wechselseitig im Austausch. Die Führungskraft beeinflusst die Mitarbeiter, aber die Mitar beiter beeinflussen auch die Führungskräfte. Gleichzeitig beeinflussen die Mitarbeiter sich untereinander. Das ist explizit gewünscht. Die Führungskraft motiviert und wird motiviert. Es entwickelt sich eine motivationale und wissensbezogene Dynamik zwischen den Akteuren des Netzwerks, die nicht berechenbar ist. Und genau das ist nützlich, um komplexe Probleme zu bewältigen.

Netzwerke organisieren sich selbst
Die Hierarchie garantiert ein maximales Mass an Kontrolle. Die dynamische Netzwerkstruktur kann in Massen koordiniert, in den meisten Fällen aber nur moderiert werden. Hier kann ein Impuls gesetzt werden, dort kann ein Impuls eingefangen werden.

Das Arbeiten in Netzwerken kann nicht kontrolliert und beherrscht werden. Netzwerke organisieren sich selbst und kontrollieren sich auch selbst. Das ist übrigens viel billiger als die Fremdkontrolle durch eine Führungskraft. Die Führungskraft als Netzwerkadministrator schafft lediglich die Rahmenbedingungen dafür, dass das Netzwerk optimal arbeiten kann. Sie ist die Hebamme, die mit ihrer Prozesserfahrung die Arbeit so organisiert, dass neues Wissen von den Mitarbeitern geboren werden kann.

Warum komplexe Probleme Netzwerkstrukturen brauchen
Entscheidungen dauern in dynamischen Netzwerken länger, aber die Mitarbeiter sind nicht beschäftigungslos während dieser Phase. Die Mitarbeiter sind gemeinsam mit der Führungskraft am Entscheidungsprozess beteiligt. Die Entscheidungen dauern länger, aber dafür sind sie fundierter und werden der Komplexität der jeweiligen Problematik gerechter, weil mehr Wissen in die Entscheidungen einfliessen kann.

In der hierarchischen Organisation entscheidet eine Person. Wenn die alles Wissen für die Entscheidung besitzt, dann ist das prima. Ansonsten geht die Sache krachend schief. Bei komplexen Problemen ist es extrem unwahrscheinlich, dass eine Person alles weiss, was für die beste Entscheidung notwendig ist. Das Netzwerk ist ein wichtiges Korrektiv für Fehlentscheidungen bei komplexen Problemen.

Die Führungskraft als Wissensmanager
Die Führungskraft in dynamischen Netzwerken ist auch ein Wissensmanager. Sie weiss, was die Menschen im Projekt wissen, und bringt wichtiges Wissen zusammen. Die Mitarbeiter und die Führungskraft stehen auch in Kontakt mit den Mitgliedern anderer Teams. Es gibt keine starren Grenzen zwischen Abteilungen und Teams mehr.

Genauso wie die Aussenwelt komplex vernetzt ist, ist es auch die Innenwelt des Unternehmens. Wenn die Personalabteilung daran arbeitet, das Employer-Branding im Auswahlprozess zu verbessern, dann kann barrierelos das Wissen der Marketingexperten angezapft werden. Der Marketingexperte hat die Autonomie, sich diesem Projekt kurzfristig anzuschliessen, und das Wissen kann genutzt werden.

Macht abgeben, Unvorhersagbarkeit akzeptieren
Die Führungskräfte der Zukunft müssen die Unvorhersagbarkeit der Netzwerke akzeptieren und sie müssen Macht abgeben können. Dafür brauchen die meisten Organisationen andere Führungskräftetypen und Beförderungsanreize. Die Veränderung muss in den Köpfen beginnen. Die Führungskräfte in dynamischen Netzwerken müssen sich die Akzeptanz im Team verdienen und werden nicht einfach ernannt. Wenn ein Projekt ohne Führungskraft funktioniert (zum Beispiel bei Routineaufgaben), dann kann ein Team auch auf eine Führungsposition verzichten.

Führung muss nützlich sein. Sie wird nicht zum Selbstzweck erhalten. Die Führungskräfte in dynamischen Netzwerken sind am Erfolg ihres Teams interessiert und nicht am eigenen Fortkommen, der eigenen Wirkung und der persönlichen Bereicherung. Wer diese alte Macht will, der wird sie als Führungskraft in einer auf Empowerment ausgerichteten Organisation nicht finden.

Das Schöne an der modernen Form der Organisation ist, dass nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die meisten Führungskräfte ihre Arbeit als sinnvoller erleben werden. Menschen mit Excel- Listen zu gängeln und zu kontrollieren ist einfach, aber macht viel weniger Spass, als einen komplexen sozialen Prozess zu moderieren.

Prof. Dr. Carsten C. Schermuly

Zur Person
Prof. Dr. Carsten C. Schermuly, Dipl.-Psychologe, Leiter des Studiengangs internationale Betriebswirtschaftslehre mitSchwerpunkt Wirtschaftspsychologie ander SRH Hochschule Berlin. Forschungsschwerpunkte: Nonverbale Interaktionsprozessein Arbeitsteams, Antezedenzien und Konsequenzen von psychologischem Empowerment, Qualität von Personalauswahl- und Personalentwicklungsmassnahmen. Der Beitrag ist ein Auszug aus dem Buch «New Work – Gute Arbeit gestalten. Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern» von Professor Carsten C. Schermuly. Das Buch ist im Haufeverlag erschienen. www.haufe.de ISBN 978-3-648-12448-2

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