gs1-neton-header-10.jpg

Arbeiten nach Corona

Während der Corona-Krise hatten die Prognosen der Wirtschaftswissenschaftler Hochsaison. Einig waren sich die Ökonomen: Es geht steil bergab. Je länger der Zustand andauert, umso mehr drängt sich eine weitere Frage auf: Nicht wie, sondern ob es nach der Krise überhaupt weitergehen wird und welche Arbeitsformen uns erwarten.

Die Corona-Krise kam unerwartet und schlug in Märkte ein, die in ihrer Substanz bislang gesund gewirkt hatten. Anders als bei der Finanzkrise 2008 war das Problem nicht hausgemacht – und es traf die Realwirtschaft. Die Gesellschaft sah sich mit einer massiven Angebotskrise konfrontiert. Menschen wollten arbeiten und konsumieren, aber Fabriken, Geschäfte und Lokale wurden geschlossen, Lieferketten unterbrochen.

Krisen verleihen Spielraum
Wir können nicht wissen, wie die Zukunft nach Corona aussehen wird – aber genau das verleiht uns auch einen Spielraum. Viel spannender ist deshalb die Frage: Entsteht nicht gerade etwas ganz Neues? Denn schon nach nur wenigen Krisenwochen wurde deutlich: Ist die Organisation des Notwendigsten abgeschlossen, stellen sich Menschen zunehmend grundlegende Fragen.

Aus den Antworten erwächst der Geist des Neuen. Manches davon war während der Krise schon offensichtlich. Etwa, dass der E-Commerce und speziell die Lebensmittelbelieferung einen dauerhaften Schub bekommen würden. Anderes wird komplexere, tieferschürfende Folgen nach sich ziehen. In jedem Fall wird es auf neue Kompetenzen ankommen, um für den Neustart nach Corona gerüstet zu sein.

Agilität ist eine Haltungsfrage
Die Corona-Krise machte mit einem Schlag alles anders: Klopapier war plötzlich gefragt wie nie zuvor, Ravensburger verkaufte mehr Puzzles als in der Weihnachtssaison, die Nachfrage nach Mundschutzmasken bescherte alteingesessenen Gummibandproduzenten explosionsartige Nachfragen. Die Schieflage führte in Angebot und Nachfrage zu ungewöhnlichen Verschiebungen: Der Formel-1-Hersteller McLaren baute statt Motoren Beatmungsgeräte, Luxushersteller wie Gucci, Armani und Prada produzierten plötzlich Atemschutzmasken und Schutzanzüge.

Wenn alles durcheinandergewirbelt wird und nichts mehr sicher erscheint, sind rasche Reaktionsmuster gefragt, pragmatisches Vorgehen, das Beschreiten ungewöhnlicher Wege. Die Krise machte deutlich, wie brüchig unsere Systeme sind und wie fatal es sein kann, sich auf etablierte Prozesse zu verlassen. Aber auch: wie flexibel der Mensch ist.

Denn auch das zeigte die Krise: Nicht die Organisationsstrukturen sind der entscheidende Faktor, sondern eine Führungskultur, die Freiräume gewährt und auf die Kompetenz der Mitarbeiter setzt. Agilität ist kein finales Ergebnis, kein Strukturzustand, sondern eine Haltung. Die Dynamik der Welt rührt aus ihrer Unvorhersehbarkeit, aus der Überraschung – und kann daher nur mit Reaktionsmustern bearbeitet werden, die sich für genau solch Ungeplantes und Unplanbares eignen. Was es dafür in der Zeit nach Corona brauchen wird, ist nicht noch mehr Wissen, sondern vor allem Talent, Mut und Pioniergeist.

Resilienz statt Effizienz
Situationen, die nicht mit Ursache-Wirkungs- Prinzipien erklärt werden können, führen auch in den bestgeführten Unternehmen die Chefetage auf brüchiges Terrain. Auf der Suche nach Klarheit werden Planungs-, Budgetierungs- und Produktionsmodelle ins Leben gerufen und Heerscharen von Mitarbeitern dafür abgestellt. Der Auftrag ist stets gleich: durch Perfektion des bisherigen Vorgehens die Zukunftsfähigkeit abzusichern. Die Corona-Krise führte jedoch eindrucksvoll vor: Je zielstrebiger man diese Herangehensweise betreibt, umso härter ist der Aufprall in der Realität.

Letztlich gelangt nicht nur die Organisation, sondern auch der darin handelnde Mensch an einen Punkt, an dem die Komplexität der Welt nicht mehr beherrschbar ist. Dann braucht es nicht noch mehr Daten, noch ausgefeiltere Reportingstrukturen oder ein noch übersichtlicheres Managementcockpit, sondern: eine zuversichtliche Denk- und Handlungsweise im Umgang mit Unsicherheit und Risiko. Und die Erkenntnis, dass es nicht gelingen kann, Resilienz und Robustheit durch Leistungssteigerung zu verbessern.

Die Anwesenheitspflicht ist abwesend – für immer
Was seit Jahren im Gespräch war, wurde durch die Corona-Ausgangsbeschränkungen schlagartig relevant: das Ende der Anwesenheitspflicht. Corona erwies sich als Prüfstand für New Work und zeigte auf, wie steil die Lernkurve von Unternehmen teilweise sein kann. In aller Eile wurden Online- Meetings und Webinare ausprobiert, und sehr rasch wurde klar: Erfolgsentscheidend ist dabei weniger die Technik als die Veränderung sozialer Verhaltensformen.

Denn dass aus räumlicher Isolation keine soziale Isolation wurde und Teams weiterhin zusammenarbeiten konnten, hing von der Unternehmenskultur und der Einstellung der Führungskräfte ab. Wichtig war der Grad, in dem leitende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Remote Management, dem Führen auf Distanz, vertraut waren. Und ihre sogenannten «normativen Qualitäten»: Vertrauen, Ergebnisorientierung, Toleranz. Dabei zeigte sich sehr deutlich, dass Führung tatsächlich eine Dienstleistung ist – an den Menschen, die für das Unternehmen arbeiten und die besonders in herausfordernden Zeiten vor allem Unterstützung brauchen. Im Wort Dienstleistung steckt eben nicht nur Leisten, sondern auch Dienen. Und Letzteres war nun bei Führungskräften besonders gefragt.

Für die Zeit nach Corona wird sich als Erkenntnis durchsetzen, dass so manches im Bereich neuer Arbeitsmodelle immer wieder probiert und zugelassen werden sollte. Die Spontantransformation befeuerte aber nicht nur unsere Fähigkeit, vom heimischen Küchentisch aus zu arbeiten, sie machte auch sehr deutlich bewusst, was wir am Büro vermissen – und was nicht. Die Sorge, dass durch mobiles Arbeiten das Büro seinen Wert verlieren wird, war schon immer völlig unbegründet gewesen. Daran änderte auch das Extrem-Homeofficing im Corona- Kontext nichts. Im Gegenteil: Erst seitdem gibt es eine wirkliche Sensibilität dafür, was moderne Büros leisten können und müssen und was wir brauchen, um produktiv zu sein – individuell, für uns selbst, und in der Zusammenarbeit mit anderen.

Nach dem Corona-Homeoffice-Marathon werden also nicht massenweise Büros geschlossen oder Flächen reduziert werden. Vielmehr haben sich neue Arbeitsmodelle verselbstständigt und sind zum Regelbetrieb geworden. Damit wurde auch der Nachholbedarf bei Kompetenz und Kultur deutlich – und damit auch einige To-dos in Sachen Personal- und Organisationsentwicklung. Technologien, die eigentlich schon selbstverständlich waren, aber in so manchem Unternehmen noch als exotisch galten, sind nun eingeführt, werden weiter optimiert – und nicht mehr verschwinden.

Die Krise als Charaktertest und Beziehungsgestalter
Während der Corona-Krise sah man reihenweise Vorstände, die sich auf Social Media auf rührende Weise bei ihren Beschäftigten bedankten, weil sie erkannten, wie tapfer und flexibel die Firma trotz aller Widrigkeiten am Laufen gehalten wurde; Unternehmerinnen und Unternehmer, die alles daran setzten, möglichst niemanden zu entlassen, sondern mit Kurzarbeit und anderen Modellen durchzuhalten; konkurrierende Hightech-Giganten wie Amazon, Microsoft und Google, die mit vereinter Big-Data-Kompetenz am besseren Verständnis der Epidemie arbeiteten Man sah aber auch Weltkonzerne wie Adidas oder H&M, die trotz Millionengewinnen blitzartig die Mietzahlungen einstellen wollten – ebenso wie Edeka, als Lebensmittelhändler eigentlich ein Krisengewinnler.

So zeigte sich während der Krise sehr deutlich, ob das, was in wohlklingenden Image-Inseraten und auf Employer- Branding-Webseiten klangvoll als Unternehmenswerte dargestellt wird, auch tatsächlich stimmt. Auch dem letzten Kritiker wurde damit klar: Kultur ist eben kein Orchideenthema, mit dem man sich beschäftigt, wenn einem sonst nichts mehr einfällt. Mitten während der Corona-Krise, im strömenden Regen, zeigte sich, dass Arbeit an der Führungskultur kein Schönwetterprogramm ist.

Nach Corona wird diese Lehre noch wichtiger werden. Denn die real-digitale Arbeitswelt wird uns auch künftig fordern und daran erinnern, was uns die Krise deutlich vor Augen führte: Die Zeit der Einzelkämpfer und Selfmademen ist vorbei. Einem Unternehmen geht es nur dann gut, wenn es auch der grossen Gruppe gut geht – Partnern, Kunden, Mitarbeitenden, Mitbewerbern. Ähnliches zeigte sich übrigens auch besonders deutlich auf individueller Ebene, denn Krisenzeiten führen uns an unsere ureigensten Charaktereigenschaften heran. Wenn es hart auf hart kommt, zeigen sich Menschlichkeit, Kooperationsfähigkeit, Vertrauen. Nach Corona werden wir uns deshalb nicht nur daran erinnern, wie wir die Krise bewältigt haben, sondern auch: mit wem. Und das bedeutet auch: mit wem wir unsere Zukunft gestalten wollen.

Mut ist eine erneuerbare Energiequelle
Die Corona-Krise machte klar, dass sich auch scheinbar unverwundbare Unternehmen nie in der falschen Sicherheit wiegen dürfen, gegen Disruption gefeit zu sein. Unternehmen, die gestärkt aus dieser Krise hervorgehen wollen, brauchen daher die Bereitschaft und die Zuversicht, die Zukunft aktiv zu gestalten. Fordernde Zeiten sind immer auch ein fruchtbarer Boden für frische Ideen – in diesem Sinne war die Krise auch der Anbeginn einer geradezu prototypischen Aufbruchszeit. Es mag paradox klingen, doch es ist grundvernünftig, gerade jetzt mutig zu denken und zu handeln.

Franz Kühmayer   


Zur Person
Franz Kühmayer ist Experte für das Thema «Zukunft der Arbeit». Er hat Physik und Informatik studiert und eine Vielzahl von Weiterbildungen absolviert. Kühmayer blickt auf eine internationale Karriere als Führungskraft zurück. Er lebt in Wien und entwickelt als Strategieberater für Unternehmen Perspektiven im Bereich der langfristigen Ausrichtung. Den Schwerpunkt setzt er in den Themenfeldern Leadership, Zukunft der Arbeit und Bildungswesen. Kühmayer unterrichtet an mehreren Hochschulen und publiziert regelmässig.

Der Beitrag ist ein Auszug aus der Trendstudie «Die Welt nach Corona. Business, Märkte, Lebenswelten – was sich ändern wird». Die Studie dient als Leitfaden für die Post-Corona-Realität, auf die Unternehmen hinarbeiten können. Sie kostet 125 Euro und kann unter onlineshop.zukunftsinstitut. de bestellt werden.

Nach oben