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Umgestaltung nimmt Fahrt auf

In der Lieferkette lebt man seit jeher mit Risiken. Das Coronavirus hat die Situation noch akzentuiert. Doch die Industrie passt sich schnell an, etwa mit parallelen Lieferketten und doppelten Beschaffungsstrategien – und cleveren Netzwerken.

Um es einmal deutlich zu sagen: Pandemien sind seit jeher auf dem Gefahrenradar vieler Unternehmen und Organisationen. Eine Überraschung war der Ausbruch und die Verbreitung des Coronavirus daher nicht. So weist etwa der jährlich erscheinende Report «Global Risks» des World Economic Forum (WEF) immer wieder auf die Gefahren und Auswirkungen von Pandemien auf verschiedene Bereiche hin. Und die weltweit tätige Non-Profit- Organisation «The Thinking Ahead Institute » rechnet mit einem Ausbruch einer globalen Pandemie im Schnitt alle 20 Jahre.

Eine Herausforderung für alle
Infrastrukturmässig sind globale Lieferketten davon sehr schnell betroffen. Kein Wunder, verfügen daher vor allem Logistiker in aller Regel über ein ausgefeiltes Risikomanagement. Kühne+Nagel Schweiz etwa nutzt Business- Continuity-Pläne, die sich an den konzernweiten Vorgaben ausrichten. «Diese Pläne hatten wir schon weit vor der Pandemie, und sie haben uns geholfen, sehr schnell zu reagieren », erklärt Mathias Wolf, Geschäftsführer von Kühne+Nagel Schweiz. «So haben wir es beispielsweise innerhalb nur eines Tages geschafft, dass unsere Mitarbeitenden von zu Hause arbeiten konnten.»

Für Sabrina Hartusch, Präsidentin der Swiss Association of Insurance and Risk Managers (Sirm) und hauptberuflich Global Head of Insurance bei der Triumph Holding AG, einem international tätigen Hersteller von Unterwäsche, ist die Wirtschaft genügend stark für Risiken sensibilisiert, denn «sonst hätte man nicht über Jahrzehnte bestehen können.» Natürlich sei es unmöglich, jedes Risiko vorauszusehen; den Umgang damit könne man jedoch beeinflussen. Doch: «Jedes noch so gut gemeinte Risk Reporting nützt nichts, wenn es nicht gelebt wird. In erster Linie müssen wir die Risikosituation des eigenen Unternehmens verstehen.»

Das sei bei Kühne+Nagel der Fall, sagt Mathias Wolf: «Die vergangenen Monate waren für uns, für die Logistikbranche, aber vor allem für die gesamte Gesellschaft eine riesige Herausforderung » Doch hätten die Logistiker gerade in dieser beispiellosen Zeit unter Beweis gestellt, dass sie ihre systemrelevante Rolle wahrnehmen. «Nirgends kam der Handel zwischen der Schweiz und dem Ausland zum Erliegen; wir konnten unsere Dienstleistungen nahtlos erbringen. Darauf sind wir stolz», so Wolf.

Geschärftes Risikobewusstsein
Wie könnte es mit und nach Covid-19 weitergehen? Interessant ist in diesem Zusammenhang ein Blick in die neuste Sigma-Studie des Swiss Re Institute mit dem Titel «De-risking global supply chains: rebalancing to strengthen resilience ». Auf den Punkt gebracht lautet die Aussage, dass die Umgestaltung globaler Lieferketten Fahrt aufnimmt und – wenig überraschend – auch neue Chancen bietet.

Das war jedoch nicht überall so: Unterbrechungen von Lieferketten für Zwischengüter und Vorleistungen im Zuge des Covid-19-Lockdowns haben bei vielen Regierungen und Produzenten das Bewusstsein für die Risiken der zunehmend komplexen und spezialisierten globalen Produktionsprozesse geschärft. Ergänzend zu bestehenden Produktionsstandorten bauen zahlreiche Hersteller aktuell deshalb parallele Lieferketten mit neuen Produktionsstandorten auf, um so ihre Kapazitäten zu diversifizieren.

Kühne+Nagel beispielsweise ist vorbereitet, um Distributionsdienstleistungen für Covid-19-Impfstoffe, Test-Kits und weitere Hilfsmaterialien sicherzustellen. Die Basis dafür bildet das multimodale Pharma- und Healthcare-Netzwerk mit weltweit über 230 zertifizierten Standorten – darunter auch die neuen Standorte in Brüssel und Johannesburg. Aber auch der Pharma-Hub in Möhlin im Kanton Aargau dürfte eine wichtige Rolle spielen.

Parallele Lieferketten
«Der Umbau der Lieferketten ist auch eine Frage der nationalen Resilienz. So zeigte die Corona-Krise sehr schnell die Schwachstellen von Lieferketten etwa im Gesundheitswesen auf», erklärt Jérôme Jean Haegeli, Chefökonom der Swiss Re Gruppe. Aus Unternehmersicht stecke hinter der beschleunigten Umstrukturierung globaler Lieferketten vor allem das Bestreben der Produzenten, ihr betriebliches Risiko zu minimieren. In den zwanzig grössten Wirtschaftsnationen sind 40 bis 80 Prozent der Exporte Teil globaler Lieferketten, mit China als weltgrösstem Produktionsstandort. «Der Aufbau paralleler Lieferketten ist das Ergebnis einer Diversifizierung von Produktionskapazitäten durch die Eröffnung zusätzlicher Standorte in China und anderenorts, mit der die Produzenten ihre betriebliche Resilienz stärken wollen », sagt Haegeli.

Der Umbau der Lieferketten konzentriert sich auf das Gesundheitswesen, den Technologiesektor, Konsumgüter, Textilien und die Elektronikbranche; hier werden gemäss Sigma-Studie sicherlich auch einige Produktionskapazitäten wieder in entwickelte Länder zurückverlegt. Die USA, die Eurozone und die entwickelten Märkte Asiens würden am meisten von einer Rückverlagerung der Produktion profitieren, sind die Spezialisten der Swiss Re Gruppe überzeugt. Neue Technologien wie die Robotik böten die Möglichkeit, Lieferketten zu vereinfachen und zu verkürzen. So können moderne industrielle 3D-Drucker zeitnah und ohne Qualitätseinbussen Prototypen erstellen und Kleinaufträge bearbeiten. Das erleichtere die Produktdifferenzierung und ermögliche eine Produktion nahe am Kunden.

Für die Spezialistin und Praktikerin Sabrina Hartusch geht der Trend beim Risikomanagement in der Lieferkette «ganz klar in Richtung Früherkennung, Risikoprävention und Schadensminde-rung.» Risikomanager müssen sich als interne Drehscheibe verstehen, um die sich sämtliche Risiko- und damit auch Versicherungsfragen reihen. Hierarchische Ebenen sollten hierbei keine allzu grossen Barrieren sein, «denn dafür hat der Risikomanager zu viele Stakeholder in unterschiedlichen Bereichen, mit welchen fortwährend zusammengearbeitet wird, um solide Ergebnisse zu erzielen.»

Handelsflüsse überlebenswichtig
Für die Schweiz sind die grenzüberschreitenden Handelsflüsse überlebenswichtig. Der Import ist dabei ebenso entscheidend wie der Export. Denn dem Grossteil an exportierten Produkten geht der Import von Produktionsmitteln voraus. Aufschlussreich ist deshalb auch eine aktuelle und repräsentative Umfrage von «Handel Schweiz», dem Dachverband des Schweizer Handels, und des Swiss Import Promotion Programme (SIPPO) bei über 200 Handelsunternehmungen der Schweiz. SIPPO ist eine Initiative des SECO, die ein nachhaltiges und integratives Wirtschaftswachstum und die Einbindung von Partnerländern in den Welthandel anstrebt.

Drei Viertel des Schweizer Einkaufs, insbesondere die meisten Kleinst- und Kleinhändler, beziehen ihre Rohstoffe, Halbfabrikate, Produkte und Dienstleistungen im Ausland direkt bei den Produzenten. Von dem Viertel der indirekten Beschaffungen über Zwischenhändler fallen überdurchschnittliche 32 Prozent auf Beschaffungen in der Schweiz. Für die Beschaffung ausserhalb der Schweiz stützt sich der Schweizer Import, wenn überhaupt, auf private Dienstleister in den Bereichen Beratung und Logistik.

Netzwerke statt Hierarchien
Mehr als ein Drittel der befragten Handelsunternehmen sieht ein Potenzial in der besseren brancheninternen Zusammenarbeit – ausgeprägter im Bereich Lebensmittel als im Bereich Konsumgüter. Denn dies könnte Vorteile bei Volumen, Kosten und Preis bringen. «Der Einkauf muss eine 360-Grad-Sicht einnehmen. Lieferketten müssen transparent gemacht werden – und wo sie dies noch nicht sind, kritisch durchleuchtet werden», sagt Adrian Jungo, Präsident des Fachverbands für Einkauf und Supply Management procure.ch und hauptberuflich Head of Strategy & Business Development sowie Mitglied der Geschäftsleitung bei der Cablex AG, einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft der Swisscom. Das Unternehmen ist spezialisiert auf den Bau, Unterhalt und Betrieb von hoch leistungsfähigen ICT- und Netzinfrastruktur- Lösungen sowie die Planung und Umsetzung zukunftsträchtiger Smart- Infrastructure-Projekte.

Voraussetzung für eine Optimierung der Lieferkette sei zwingend ein Verständnis für Produktions- und Distributionsprozesse und den Lebenszyklus von Produkten. Diese Aufgaben liessen sich nicht digitalisieren. Jungo: «Der Mensch bleibt wichtigster Erfolgsfaktor, auch in einer vernetzten Welt. Ein intensiver Austausch mit den Partnern in der Supply Chain fördert gegenseitiges Verständnis und beschleunigt die Ausrichtung an veränderte Marktbedingungen. » Wer geschäftlich erfolgreich sein wolle, müsse auch als Einkaufsprofi bereit sein, sein Wissen zu teilen, sich auszutauschen und zu vernetzen, Kooperationen und Partnerschaften einzugehen – sei es intern, extern oder auch branchenübergreifend.

«Für ein gutes Risikomanagement im Unternehmen braucht es genügend Ressourcen und Kompetenz», ergänzt die Präsidentin der Risikomanager-Vereinigung Sirm, Sabrina Hartusch: «Wichtig sind interne Ansprechpartner, die sich mit der Materie auseinandersetzen. Gleichzeitig gilt es, extern ein gutes Netzwerk aufzubauen.» Ähnlich die Einschätzung von Mathias Wolf, Geschäftsführer von Kühne+Nagel Schweiz: «Netzwerke bilden das Rückgrat der internationalen Logistik. Wir haben über tausend Standorte weltweit; dies ist ein grosser Wettbewerbsvorteil, gerade für unsere traditionell exportorientierten Schweizer Kunden.» Oder wie es Procure-Präsident Adrian Jungo formuliert: «Austausch beflügelt immer, weil er Alternativen, neue Sichtweisen und Ideen aufzeigt. Und es entstehen Synergien!»

Werner Rüedi


Hals- und Beinbruch – die 10 wichtigsten Geschäftsrisiken in der Schweiz
Die Haftungsrisiken für Unternehmen steigen. Eine Erhebung der Allianz Global Corporate & Specialty (AGCS) zeigt fünf neue Risikotrends auf, für die Unternehmen von Dritten in Haftung genommen werden könnten:
1. zunehmende Rechtsstreitigkeiten, Sammelklagen und hohe Abfindungszahlungen für Geschädigte, vor allem in den USA,
2. häufigere und
3. teurere Rückrufaktionen in den Branchen Automobil und Lebensmittel,
4. die Folgen von Unruhen und Protestbewegungen in vielen Ländern sowie
5. Umwelthaftungsrisiken, wie die Luftqualität in Innenräumen oder Legionellen- und Schimmelbefall.
Solche Schadenszenarien werden durch die Coronavirus-Pandemie beeinflusst oder sogar verschärft.
Worauf Unternehmen achten müssen: Betriebs- und damit auch Lieferkettenunterbrechungen bleiben eine zentrale Herausforderung für Unternehmen, weltweit wie auch in der Schweiz liegen sie auf Platz zwei. Die AGCSUmfrage wurde im Februar publiziert, deshalb verwundert es nicht, dass Pandemien weltweit erst an 17. Stelle unter den grössten Geschäftsrisiken auftauchen. Diese Gewichtung dürfte sich in der Zwischenzeit massiv verändert haben. Dies sind die 10 wichtigsten Geschäftsrisiken in der Schweiz:
1. Cyber-Vorfälle (z. B. Cyberkriminalität, IT-Ausfall, Datenschutzverletzung, Geldbussen und Strafen)
2. Betriebsunterbrechung (inkl. Lieferkettenunterbrechung)
3. Rechtliche Veränderungen (z. B. Handelskriege und Zölle, Wirtschaftssanktionen, Protektionismus, Brexit, Zerfall der Euro-Zone)
4. Marktentwicklung (z. B. Volatilität, verstärkter Wettbewerb, neue Wettbewerber, M&A, stagnierende Märkte, Marktschwankungen)
5. Neue Technologien (z. B. Auswirkung der Vernetzung von Maschinen, Nanotechnologie, KI, 3D-Druck, autonome Fahrzeuge, Blockchain)
6. Feuer, Explosion
7. Makroökonomische Entwicklungen (z. B. Sparprogramme, Anstieg der Rohstoffpreise, Deflation, Inflation)
8. Reputationsverlust oder Beeinträchtigung des Markenwerts
9. Naturkatastrophen (z. B. Sturm, Überschwemmung, Erdbeben)
10. Produktrückruf, Qualitätsmängel, Serienfehler

Quelle: AGCS, Stand Februar 2020

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