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Lean dient dem Patientenwohl

Lean Management im Spital basiert auf einer intensivierten Kommunikation. Arbeitsabläufe sollen analysiert, Kompetenzen geklärt, Belastungen sichtbar und Erwartungen an die Qualität definiert werden. Digitale Technik hilft dabei.

Unübersehbar steht er da wie ein perforierter Monolith und überragt die Altbauten des bisherigen Bürgerspitals Solothurn (BSS) deutlich. Der Neubau bietet Platz für 240 Betten mit Abteilungen für Operationen, Geburten, Intensivpflege, eine Tagesklinik und ein Multiambulatorium. Auffallend sind die überall in die Fassaden integrierten Sonnenschutzelemente. Der Neubau gilt als das grösste Bauprojekt, welches der Kanton Solothurn als Bauherr jemals umgesetzt hat. Zum Stadtgespräch avancierte das Projekt schon mehrmals, etwa wenn die hohen Investitionskosten zum Thema wurden oder sich der Bezug des Bettenhauses verzögerte infolge von Problemen mit dem Bodenbelag.

Vom Neubau verspricht man sich eine freundliche Gestaltung nach aussen und innen dank Einbezug des Tageslichts sowie eine hohe Behaglichkeit. Ebenso soll er einem zeitgemässen Prozessmanagement zum Durchbruch verhelfen. Das Umsetzen der Forderung nach einer möglichst effizienten, «schlanken» Gestaltung der Wertschöpfung im Spital ist bereits im Gange. Was «Lean» in der Spitalpflege bedeuten könnte, wird derzeit von einem grossen Teil der Belegschaft ver-innerlicht und in einem kreativen Prozess in den betrieblichen Alltag (des Altbaus) integriert.

Entflechtung der Aufgaben
Zu beobachten ist dies beispielsweise auf der Station 2K, einer allgemeinen chirurgischen Abteilung: Viel Betrieb. Betten werden im Gang verschoben. Eine Pflegefachfrau macht sich Notizen. Andere holen Verbandsmaterial aus einem kleinen Materialraum. Auf dem Stationszimmer werden Medikamente gerüstet. Doch alles hat seine Ordnung. So sind für das Verbrauchsmaterial provisorische Gestelle auf Rollen bereitgestellt worden. Das Pflegepersonal bedient sich zwar unentwegt aus Regalkörben, kommuniziert aber mit der Stationsversorgungsassistenz, die für den Nachschub besorgt ist, über ein Ampelsystem. Ist bei einem Artikel Mangel erkennbar, wird eine verschiebbare Etikette auf die Position Rot gestellt. Über einen integrierten Barcode löst ein Mitarbeiter aus der Logistik die Bestellung aus und schiebt auf Gelb. Ist die benötigte Ware aufgefüllt, wird das mit Grün angezeigt.

Ebenso ist die Bewirtschaftung des Medikamentenschranks einer Pharmaassistenz unterstellt, welche Bestellungen auslöst, die Bestände kontrolliert und die Regale auffüllt. Neu sind die Stationsapotheken nach dem Supermarkt- Prinzip organisiert: First in, first out. Auch hier dienen Signalfarben der Kommunikation zwischen Pflege und Spitalapotheke: Mit dem Scannen von Barcodes auf gelben Kärtchen werden Bestellprozesse ausgelöst. Das weisse Kärtchen bedeutet «Ware geliefert und im Regalplatz korrekt aufgefüllt». Die Pflegenden kümmern sich nur noch um die «letzte Meile», nämlich das Rüsten der Arzneimittel für die Patienten nach Medikationsliste.

Im Spitalbetrieb bewirkt Lean Management eine Entflechtung von Aufgaben nach erworbenen Kompetenzen. «Wenn eine gelernte Pflegefachperson viel Zeit für Support-Prozesse aufwenden muss, fehlt ihr die Zeit für Tätigkeiten, die primär dem Patientenwohl dienen», sagt Fabio De Nardis, Projektleiter Neubau BSS, der seit Ende 2016 beauftragt ist, bestehende Prozesse und Strukturen kritisch zu durchleuchten. «Es brauchte zu Beginn etwas Überwindung, Tätigkeiten abzugeben. Aber es ist eine enorme Erleichterung. Niemand will zurück», bekräftigt auch Rahel Steiner, Leiterin der Station.

Verbindlich kommunizieren
Lean Management sieht Fabio De Nardis als Teil einer kommunikativen Unternehmenskultur, die den kontinuierlichen Austausch fördert, Arbeitsschritte sichtbar macht und sicherstellt, dass aus der Interaktion unter Mitarbeitenden die Aufträge verbindlich geklärt werden. Nachvollziehbar ist dies an der kleinsten Einheit der Station, der Zone, dem Arbeitsort der Jeweils zwei Pflegende sind im Tandem unterwegs. Sie skizzieren anstehende Aufgaben handschriftlich an einem Zonenboard für die nächste Stunde und verpflichten sich so transparent zu weiteren Arbeitsschritten.

Die Pflegefachleute sind zudem mit einem neuen, über einen Akku mit Strom versorgten, standardisierten Pflegewagen ausgestattet worden. Dazu gehören nicht nur Schubladen für Materialien zur Blutentnahme, für Verbände, Arzneimittel und Infusionsbesteck, sondern auch ein Computer mit Eingabetastatur und Bildschirm. Dies soll das Fachpersonal motivieren, den Zustand der Patienten anhand einer 7-Punkte- Checkliste sofort nach einer Visite zu erfassen, nach dem Motto «Was du sofort erledigen kannst, verschiebe nicht auf später». Eine nicht zu vernachlässigende Erleichterung gegenüber früher, wie De Nardis erläutert: «Nach dem Mittag begann man, Fälle zu dokumentieren. Je nach Arbeitsanfall am Krankenbett musste man in grosser zeitlicher Distanz den ganzen Tag Revue passieren lassen. Das war ineffizient und mühselig.»

Mehr Übersicht
Auch auf Teamebene der Station werden zur aktuellen Lage ständig Informationen gesammelt und aktualisiert. Eine grosse elektronische Anzeigetafel im Stationszimmer bildet die wichtigsten Patientendaten, die ärztliche Zuständigkeit oder Informationen zum Pflegeaufwand ab. Zudem wird die Einsatzintensität des in Arbeitszonen tätigen Pflegepersonals mittels Farbpunkten signalisiert (gelb: ausgelastet, rot: brauche Hilfe, grün: kann Unterstützung bieten). Solche aktuelle Rückmeldungen dienen als Grundlage für die Einsatzplanung.

Alle Mitarbeitenden aller Berufsgruppen treffen sich täglich vor dem Board zum «Huddle». Der Begriff (vom englischen «to go into a huddle» für Kriegsrat halten, Köpfe zusammenstecken) schildert die Notwendigkeit, sich rasch einen zutreffenden Überblick über die sich ständig ändernde Situation verschaffen zu müssen. Entscheidungen stehen an: Wer braucht zusätzliche Unterstützung? Welcher Patient hat schlecht heilende Wunden?

Kaizen
Keine vollständige Lean-Methodik ohne das wöchentlich stattfindende Kaizen, der auf Teamebene implementierten Prozessgestaltung. Mitarbeitende sind aufgefordert, ihre Vorschläge auf einem Kaizen-Board zu notieren. Dabei geht es weniger um grosse Schritte, die das Auslösen grösserer Ressourcen erfordern würden. Vielmehr stehen kleine bis kleinste Änderungen der Abläufe zur Diskussion. Das Sichtbarmachen der Vorschläge in der Kaizen-Runde führe zu einer neuen Qualität von Fragen und Antworten zwischen Team und Teamleitung, so Rahel Steiner: «Ich nutze Kaizen, um Arbeitsabläufe im Neubau anzusprechen oder die Qualität unserer Arbeit zu thematisieren. Die Zeit, die wir heute investieren, bringt morgen Früchte.»

Manuel Fischer

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