Durch Krisen zu robusteren Supply Chains

(bs)Die Produktions- und Lieferketten fast jeder Firma sind längst weltumspannende Netzwerke, die schon in guten Zeiten sorgfältiger Pflege bedürfen. Kommt ein grösseres Krisenereignis dazu, ist schnelles Krisenmanagement gefordert.
Am 11. März 2011 fegte ein Tsunami mit einer Höhe von bis zu 23 Metern über die ostjapanische Küste. Auslöser war ein Erdbeben der Stärke 9,0. Mehrere AKW erlitten gravierende Schäden. Für die Menschen und die Wirtschaft in Japan folgten einschneidende, schwierige Monate. Den Folgen der Naturkatastrophe kann sich auch die Schweiz nicht entziehen – wie das Beispiel Endress+Hauser Flowtec zeigt.
Die Firma produziert Durchflussmessgeräte für industrielle Anwendungen. Als Teil der Endress+Hauser Gruppe mit einem Jahresumsatz von 1,3 Milliarden Euro, 8900 Mitarbeitenden, 19 Produktionszentren und 50 Verkaufszentren gehört die Firma zu den Grossen der Branche und ist eines der grössten Familienunternehmen in der Prozessautomatisierungsindustrie. 50 Prozent des Umsatzes werden in Europa erzielt, die beiden Wachstumsmärkte Asien und Amerika erreichen mittlerweile je 25 Prozent.

Lieferketten sind Ketten des Vertrauens
Bereits vor der Krise in Japan schenkte Endress+Hauser den globalen Lieferketten grosse Aufmerksamkeit. Die Eliminierung von Verschwendung und das Zusammenspiel der verschiedenen Lieferanten waren das Ziel. «Wir wirkten darauf hin, dass sich die Lieferanten als Teil eines aufeinander abgestimmten Zusammenspiels von Partnern verstehen», sagte Thomas Jenni an der GS1 Tagung. «Wir waren in diesem Prozess weit fortgeschritten, als der Tsunami kam. Unsere erste und grundlegende Reaktion darauf war Mitgefühl mit den betroffenen Menschen. Zweitens mussten wir kühlen Kopf bewahren und ein Krisenmanagement aufbauen.»
Die Analyse zeigte eine Reihe von dramatischen Schwierigkeiten: 70 bis 80 Prozent des Umsatzes hingen von japanischen Zulieferungen ab. Damit stand Endress+Hauser allerdings nicht alleine da. Andere Firmen in ähnlicher Lage reagierten mit Panikeinkäufen und überrannten Second-Source-Hersteller.
Endress+Hauser räumte dem Krisenmanagement erste Priorität ein. «Wir bildeten eine interdisziplinäre Taskforce mit den besten Leuten aus allen nötigen Abteilungen, ausgestattet mit einem klaren Leader.» Die Taskforce führte eine detaillierte Schadenskarte, intensivierte die Kontakte zu den Partnern in der Lieferkette und schuf Transparenz nach innen und aussen.
Dank der hervorragenden Arbeit der Taskforce konnten die Auswirkungen auf die Lieferkette verhältnismässig gut gemeistert werden. Zu den Lehren aus dem Fall gehören für Thomas Jenni ganz klar: «Die Pflege von fairen Partnerschaften mit allen Zulieferfirmen zahlt sich aus. Die Beziehungen zum Topmanagement unserer Partner sind essenziell wichtig und müssen gepflegt werden.»

Die Lieferkette muss Teil des Risk- Management-Systems sein
Wer in Krisenzeiten rasch und wirksam reagieren will, muss gut vorbereitet sein. Nebst Faktoren wie der Technologiebeurteilung, dem Robustheitscheck und den Marktkennzahlen muss die Lieferkette einer fortlaufenden Beurteilung unterzogen werden. Dazu müssen Anforderungen an die Transparenz definiert und die wichtigsten Fragen beantwortet werden: Wissen wir wirklich genau, wer uns welches Produkt liefert, wo es produziert wird und wie es zu uns gelangt? Die Antworten fliessen in eine Beschaffungsstrategie ein, die von Anfang an auf Transparenz und Vertrauen basiert.
Alles zusammen führt zu einem klaren Grundsatz: «Wir bauen auf transparente, robuste und global ausgewogene Lieferketten», hält Jenni fest. «Am Ende des Tages zählt, wie die beteiligten Partner zusammenarbeiten, wie sie miteinander agieren und was sie füreinander tun. Das muss in guten Zeiten aufgebaut werden, um in Krisenzeiten zu bestehen.»

Bernhard Stricker